Contradições organizacionais

September 1, 2006 by Inovação & Marketing
Filed under Artigo de Opinião

Por Miguel Pina e Cunha (Director de MBA da UNL)

In Dn

No mundo ocidental, a mudança tende a ser entendida como uma linha recta, que liga um ponto A a um ponto B, este presumivelmente superior àquele. Nesta formulação, as organizações percorrem uma trajectória de progresso que as tornaria cada vez melhores, mais competentes e mais evoluídas. Esta trajectória não corresponde, é claro, a mais que uma idealização da realidade. As organizações, tal como as civilizações, podem progredir ou regredir. Concepções alternativas do processo de mudança podem ser identificadas, designadamente no Oriente – ou também no Ocidente. Entre elas, aquela que aqui se discute: a visão da mudança como um processo dialéctico, como um jogo de tensões criativas entre factores opostos.

Uma forma de compreender a mudança como um processo dialéctico consiste em pensá-la de acordo com a lógica contida na representação do yin-yang, o bem conhecido símbolo taoista. O yin-yang representa a complementaridade entre opostos, entre o lado escuro, protector e maternal (yin) e o lado claro, racional e masculino (yang). Mais que opostas, estas forças são complementares. Entre elas, existe um movimento cíclico, de eterno retorno. Para compreender um processo é necessário compreender o seu oposto: para compreender a vida é preciso considerar a morte; para definir o dia é necessário recorrer à noite; o Bem consagra-se na existência do Mal; e assim sucessivamente. Em suma: o mundo é um jogo de oposições e a realidade um campo de forças em tensão.

Qual a relação entre esta lógica e a condução da mudança organizacional? Embora aparentemente remota, a ligação é próxima. Por exemplo, qual a relação entre o sucesso e o fracasso? Numa lógica dialéctica, estes dois termos implicam-se mutuamente:

“O sucesso está na génese do fracasso: se uma organização acredita que o sucesso de hoje perdurará, criará as sementes do seu próprio fracasso. A crise, se gerida correcta e atempadamente, pode constituir a raiz do sucesso. A raiz etimológica da palavra crise remete, aliás, para oportunidade.”

O que pode um gestor retirar de concreto desta lógica taoista da mudança? Várias implicações parecem relevantes:

“Por um lado, todo o sucesso deve ser olhado com desconfiança. Na lógica do yin-yang, o sucesso de hoje prenuncia o fracasso de amanhã. Por outro lado, as crises fazem parte do processo de evolução. São da natureza das coisas. Encaradas com realismo e de forma atempada, são um ingrediente crucial para o sucesso.”

Gerir consiste em perceber a relação mútua entre opostos: inovação e rotina, eficiência e eficácia, controlo e liberdade, diferenciação e integração.

Se o discurso do sucesso permanente parece mais congruente com o ethos ocidental, a verdade é que a prática da gestão se encontra repleta de exemplos de como a lógica dialéctica pode representar uma via frutífera de reflexão e acção. Por exemplo, a prática de Andrew Grove enquanto CEO da Intel estava subordinada a um lema vertido no título do seu livro: Only the Paranoid Survive. Por outro lado, Jong-Yong Yun, CEO da Samsung, uma das empresas de maior sucesso nos últimos anos, explicava o êxito da sua empresa com base numa ideia simples: a criação de uma cultura de crise permanente. A consequência é clara: uma cultura de crise permanente é uma cultura de busca permanente de oportunidades. Mais que permitir repousar sobre os louros, a crise suscita a imaginação e a aprendizagem. Estimula a atenção e retira a organização de uma das zonas de energia psicológica mais perigosas: a zona de conforto. E recorda que é melhor ser a organização a precipitar a sua crise (em pequenas doses) do que ser espevitada pelas grandes crises geradas pelos outros.