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Números impressionantes

O primeiro-ministro desmentiu ontem ao cair da noite uma afirmação que fez na véspera, onde dizia: “A despesa pública vai este ano cair em função do PIB - e isso será algo de inédito em 30 anos de história das finanças públicas em democracia”.

Martim Avillez Figueiredo in DE

Claro que não é: em trinta anos de democracia a despesa pública em função do PIB já caiu por 11 vezes.

Pouco importa, portanto, o desmentido. O que interessa é olhar a questão da despesa pública – talvez o problema fundamental deste país.

Repare-se: em 1974, ano em que tomou posse o primeiro de seis governos provisórios, a despesa pública em função do PIB fixava-se nuns modestos 23,1%. Era o peso do Estado num país sem nada, claro. Mas desse ano em diante, este indicador foi subindo e descendo (desde 1977 caiu 11 vezes e cresceu 18) com uma particularidade impressionante – nenhum Governo desde 1980 foi capaz de entregar este indicador em valores abaixo daquilo que recebeu (descontando os 0,1 de diminuição do governo do Bloco Central). Melhor dito: dos 13 Executivos constitucionais que governaram Portugal desde 1980, nenhum foi capaz de terminar o seu legado com uma diminuição do peso do Estado na economia.

Os números impressionam: em 1980, no I Governo de Sá Carneiro, o peso do Estado na economia valia 33,5%. Um ano mais tarde, Pinto Balsemão assumiu o poder até 1983, entregando o país ao executivo do Bloco Central com o Estado a pesar 36,5% do PIB. E por ai em diante: Cavaco recebeu o Governo em 1985 com 38,8% do PIB e saiu em 1995 com uma despesa pública em função do PIB fixada em 42,8%. Guterres manteve-se até 2002 e passou uma despesa a Durão Barroso contabilizada em 44,4% do PIB. Durão arrancou para Bruxelas deixando o registo de 45,8%, e Santana elevou a fasquia aos 46,4%. Será Sócrates (que fechou 2005 com uma despesa de 47,8%) capaz de chegar às eleições de 2009 com um valor inferior? Isso sim seria inédito, e louvável.

Na verdade, as expectativas em relação a este Governo são tão altas que não se pode pedir outra coisa a Sócrates que não inverter esta tendência suicida. Porque estes números revelam um Estado que se considera essencial ao processo económico, e por isso suga-lhe a dinâmica. Não pode ser. O Portugal moderno que se exige tem um Estado que não pesa na economia, repensado, requalificado e capaz de arbitrar à distância um jogo que deve ser livre.

O desafio, como mostram os números, não é simples. Mas é o único possível.

Drink Crate

Manufacturer: Danone Waters GmbH

Design: Mehnert Corporate Design Jan Eickhoff, Alasdair Wright

The aim was to develop a new generation of drink crates, which show the innovative and long lasting premium character of the brand Volvic, and to provide a new interpretation in addition to logical, clear and dominant form language. The use of new production technology in conjunction with various materials and ergonomic considerations, contribute to lift the Volvic brand into the premium market. Grip regions made from elastomeric material bend inwards to provide comfort when carrying, and outwards to enable easy bottle loading.

Balanced Scorecard

in Wikipedia

In 1992, Robert S. Kaplan and David Norton introduced the balanced scorecard (BSC), a concept for measuring a company’s activities in terms of its vision and strategies. It gives managers a comprehensive view of the performance of a business.

It is a strategic management system that forces managers to focus on the important performance metrics that drive success. It balances a financial perspective with customer, internal process, and learning & growth perspectives. The system consists of four processes: 1. Translating the vision into operational goals; 2. Communicate the vision and link it to individual performance; 3. Business planning; 4. Feedback and learning and adjusting the strategy accordingly.

The scorecard seeks to measure a business from the following perspectives:

-Financial perspective - measures reflecting financial performance, for example number of debtors, cash flow or return on investment. The financial performance of an organization is fundamental to its success. Even non-profit organizations must make the books balance. Financial figures suffer from two major drawbacks:
They are historical. Whilst they tell us what has happened to the organization they may not tell us what is currently happening, or be a good indicator of future performance.
It is common for the current market value of an organization to exceed the market value of its assets. Tobin’s-q measures the ratio of the value of a company’s assets to its market value. The excess value can be thought of as intangible assets. These figures are not measured by normal financial reporting.

- Customer perspective - measures having a direct impact on customers, for example time taken to process a phone call, results of customer surveys, number of complaints or competitive rankings.

- Business process perspective - measures reflecting the performance of key business processes, for example the time spent prospecting, number of units that required rework or process cost.

- Learning and growth perspective - measures describing the company’s learning curve — for example, number of employee suggestions or total hours spent on staff training.