Inovação: O atalho da 3M para ganhar mercado

A gigante multissetorial 3M está de olho nas “formiguinhas” brasileiras. A estratégia da companhia para o País inclui a compra de pequenos negócios com o objetivo de conquistar a classe média emergente. O presidente da 3M, George W. Buckley, que esteve no Brasil semana passada e falou com exclusividade ao Estado, afirma que a compra de marcas regionais é uma ferramenta especialmente eficaz no setor de bens de consumo.

A companhia, que faturou US$ 27 bilhões ao redor do mundo em 2010, adquiriu no País três negócios com receita de até R$ 40 milhões nos últimos cinco anos: a fabricante de itens para segurança do trabalho Pomp, a empresa de aparelhos ortodônticos Abzil e a indústria de produtos para o lar Incavas. Os negócios são tão díspares quanto os setores em que a 3M atua: produtos de escritório, artigos para o lar, componentes industriais, materiais elétricos e cuidados com a saúde – só para citar os principais.

Com as pequenas empresas, a 3M quer ganhar relevância em um setor ao qual geralmente não é associada: a “base da pirâmide”. Os produtos de baixo custo já representam 45% do faturamento de R$ 2,4 bilhões da 3M no País. “Se atendermos a base da pirâmide, podemos carregar esse público conosco à medida que sua renda cresce, como acontece hoje com a classe média no Brasil”, diz Buckley.

Confira os principais trechos da entrevista com o executivo:

Os produtos populares representam 45% da receita da 3M no País. Como esse mercado se tornou tão relevante?

Começamos a inovar na base da pirâmide para proteger mercado. Antes, ignorávamos esse setor, de margens mais apertadas, e perdíamos terreno para a concorrência. Entendemos hoje que precisamos estar em todas as faixas de renda. Na base da pirâmide, o mais importante é o custo; no topo, a tecnologia. Mas concluímos que, como uma empresa que compete no topo, temos a experiência, a distribuição, a tecnologia e o serviço necessários para sermos fortes em soluções baratas. E os países emergentes crescem mais na base da pirâmide. O desafio é carregar esse público conosco à medida que sua renda cresce, como acontece hoje com a classe média no Brasil. Não dá para escolher: é preciso atender todas as faixas de renda.

Para fazer frente à estratégia de crescimento nos mercados emergentes, é necessário regionalizar a inovação?

Tentávamos vender os produtos desenvolvidos nos Estados Unidos em outros lugares. Mas ficou claro que era necessário adaptar. Por isso, as áreas de pesquisa e desenvolvimento começaram a migrar para nações como o Brasil, que hoje concentram as oportunidades de crescimento. Outra questão é que está mais difícil inovar nos Estados Unidos. Sessenta e oito por cento dos estudantes de doutorado no país são estrangeiros. Quando as oportunidades no Brasil, na China e na Índia não eram tão interessantes, essas pessoas eram contratadas por lá. Mas hoje, em termos relativos, os Estados Unidos são menos atraentes. De certa forma, somos obrigados a inovar ao redor do mundo para que nosso modelo sobreviva.

O mercado brasileiro cresce, mas a operação é considerada cara. Como a decisão de investir no País é tomada?

À medida que crescem, os mercados ficam mais caros – o mesmo acontece na China. Desaconselhei um colega do setor de saúde a construir uma unidade em Xangai – em dez anos, isso será tão inconcebível quanto abrir uma fábrica em Paris hoje em dia. Para produtos que se beneficiam de escala, como computadores, a tendência é uma corrida para mercados cada vez baratos. Mas boa parte da indústria, como as montadoras, exige fornecimento just in time. Aí não tem jeito: é preciso enfrentar os custos. Em mercados como a China e o Brasil, há o desafio adicional de concorrer com empresas locais, que crescem agressivamente, têm os contatos certos e estão preparadas para trabalhar com margens mais apertadas do que as nossas.

Há sempre a chance de comprar essas empresas de pequeno porte?

É o que temos feito, especialmente nos bens de consumo, em que o fator marca importa muito. A gente pode trazer uma marca americana, mas as pessoas não vão comprá-la. O uso de uma marca local é uma forma de ganhar rapidamente mercado. Dá para tentar um crescimento orgânico, mas acaba sendo lento. As aquisições são parte da estratégia no País.

Nos últimos dez anos, como mudou a visão sobre o Brasil nas reuniões de conselho da 3M?

Um ex-chefe meu teve muitos problemas no Brasil – e jurou nunca mais investir na América do Sul. Penso no que ele diria hoje ao ver a estabilidade do Brasil. O País terá seus ciclos econômicos, mas não há motivo para crer em decadência. Antes, pensava-se no Brasil como um problema em potencial. Hoje, o foco são as oportunidades disponíveis aqui.

Quais são as ferramentas da companhia para incentivar a inovação?

Uma empresa criativa precisa de liberdade e entendimento de que nem todas as ideias vão virar produtos. O Google ficou famoso ao adotar a política de conceder 20% de tempo livre ao pessoal criativo. Nós já liberávamos 15% do tempo dos nossos empregados de pesquisa há anos. Tudo evolui nessa área: há oito anos, se perguntassem qual é a empresa mais inovadora do mundo, você diria Microsoft. Há dez anos, a Apple era considerada à beira da falência. Com inovação, as coisas podem mudar: a questão é encontrar pessoal e lideranças certas.

Fonte: Estadão