Marketing: 5 lições de gestão do melhor time de futebol do mundo

Considerado o melhor time de futebol do mundo, o Barcelona faz jus ao seu slogan “Mais do que um clube”. O time catalão é considerado uma marca global. Ele é o número dois no ranking de clubes com maior bilheteria de futebol, segundo a Deloitte.

Nos últimos quatro anos, o melhor do mundo dobrou seu faturamento e registrou receita de quase 500 milhões de dólares em 2010. Seu último feito foi a conquista do título de campeão da Europa, no final do mês de maio, contra o Manchester United por 3 a 1.

Mas para aqueles que acham que o sucesso do clube se resume apenas no futebol, se enganam. Após, superar uma crise no início dos anos 2000, o Barcelona segue à risca algumas condutas de gestão para se manter entre os melhores do mundo.

Veja a seguir 5 lições de gestão que se pode aprender com ele:

Invista em seus próprios talentos

Oito dos principais jogadores do Barcelona vieram da escola de futebol La Masia do time catalão. O que significa que desde cedo os jogadores são orientados a conhecer os valores do clube, como espírito de equipe, auto sacrifício e perseverança.

Investir nos próprios talentos tem sido uma estratégia certeira do clube, que prefere não apostar suas fichas apenas nas estrelas mundiais do mercado, como faz a maioria dos times europeus.

Segundo Boris Groysberg, da Harvard Business School, gestores que investem nos próprios talentos, na maioria das vezes, têm mais retorno positivo.

 

Torne-se uma empresa global

É inevitável que o Barcelona não seja conhecido mundialmente diante de tantas conquistas do clube. A última, o título de campeão da Europa, no final do mês de maio, contra  Manchester United por 3 a 1, o colocou ainda mais em evidência.

Segundo o ranking da International Federation of Football History & Statistics (IFFHS), o time está no topo como melhor do mundo.

 

Mantenha “o melhor” em sua equipe

O argentino Lionel Messi é considerado um dos melhores jogadores da atualidade. Em 2009, ele conquistou o prêmio de melhor do mundo pela FIFA e a Bola de Ouro, no ano passado.

Messi joga pelo Barcelona e começou na escola de futebol do clube quando tinha apenas 16 anos. Com salário estimado em cerca de 2 milhões de reais, dificilmente Messi pense em deixar o Barcelona.

O Chelsea, clube da Inglaterra, já quis contratar o jogador, mas o Barcelona não quis nem conversar sobre o assunto.

 

Diversifique sua receita

Apesar de ser o segundo time com maior bilheteria do mundo, segundo dados da Deloitte, o faturamento do Barcelona é bastante diversificado.

A marca, além do futebol, atua também em outras categorias esportivas, como basquete, handball, hóquei e futebol de salão.

No ano passado, o time assinou, pela primeira vez, um contrato de patrocínio por cinco anos com o Qatar Sports Investment, com investimentos estimados em 165 milhões de euros.

 

Conquiste seus clientes

A ideia de ser “mais do que um clube” tem feito com que o Barcelona cultive um relacionamento mais próximo com seus torcedores. Cerca de 3000 torcedores participam ativamente das decisões do time.

Com uma das maiores torcidas do continente europeu, com cerca de 60 milhões de torcedores, recentemente, o clube conseguiu reunir aproximadamente 1 milhão de pessoas para aplaudir um de suas vitórias.

 

Fonte: Exame

Marketing: ‘Field labs’ aproximam alunos das empresas

Experiências de campo permitem a ligação ao mundo de trabalho e são a resposta da Nova School of Business & Economics à falta de estágios.

A ligação entre a universidade e o mundo do trabalho está na boca de toda a gente. Porém, quando os alunos deixam a sala de aula e rumam ao escritório, a conversa muda de tom. Para facilitar essa transição, a maior parte dos alunos procuram estágios. Mas “é muito difícil encontrar estágios de qualidade”, lembra Daniel Traça, subdirector de estudos pré-experiência da Nova School of Business and Economics (Nova SBE). Assim, esta escola está a lançar uma nova tendência: os ‘field labs”, ou experiências de campo, que já começaram há quatro anos e já vão em 11. “Os alunos replicam o ambiente de trabalho como se estivessem a trabalhar numa empresa”, esclarece Daniel Traça. Isso quando não trabalham, efectivamente, com a empresa, como acontece nos ‘field labs’ da professora de Gestão Luísa Agante.

“A Nestlé propõe, no início de cada semestre, um conjunto de temas genéricos que preocupam os seus gestores de marcas, ou seja, os problemas de pesquisa que interessariam aos profissionais resolver. Depois, no final, a Nestlé analisa o trabalho de todos os alunos e decide qual o vencedor”, explica Luísa Agante. Os alunos resolvem os problemas, os seus trabalhos são publicados em revistas científicas ou submetidos a conferências e, além disso, o “aluno vencedor” tem direito a um estágio na Nestlé.

Em termos académicos, “o ‘field lab’ de ‘Children Consumer Behaviour’ consiste numa oportunidade para os alunos realizarem trabalhos de tese de mestrado em torno do comportamento do consumidor infantil”, frisa Luísa Agante. Ou seja, é uma forma de os alunos completarem o mestrado ao mesmo tempo que entram no mercado de trabalho.

“Aprendi mais com o ‘field lab’ do que com qualquer cadeira do mestrado, por ter de aprender e trabalhar sozinha”, afirma Sara Ricardo, aluna da Nova SBE. Sara fez o ‘equity research’ do Millenium BCP, segundo “algumas instruções” de uma orientadora e avaliou a empresa, a partir das informações que obtinha todos os dias junto da ‘investors relations’ do banco.

Miguel Romano, por sua vez, teve uma “introdução à consultoria” na prática. Todos os meses, durante um trimestre, apresentou resultados dos parâmetros pedidos à administração da ANA, numa “experiência muito produtiva” para este estudante. “No início não sabemos qual é a empresa, somos seleccionados através de entrevistas e não temos qualquer liberdade para escolher os outros membros da equipa”, constituída por três elementos, diz Miguel Romano.

O envolvimento empresarial é “grande, continua Daniel Traça. Por exemplo, nos ‘Nova Management Consulting Labs’, “os alunos apresentam as conclusões aos próprios elementos dos ‘boards’ das empresas.

Fonte: Económico

Marketing: Consumidor 3.0 dita regras no CRM e no contact center

Condição sine qua non quando se trata em sistema de telefonia, foco em redução de custos e integração de mídias, o protocolo IP, de internet protocol, deixou o perfil de tendência para se tornar realidade nos ambientes de contact center internos ou terceirizados. A questão agora, no entanto, é a integração das diferentes mídias e canais de atendimento com um ambiente capaz de resumir o perfil do consumidor, seus problemas e gostos, transformando estes dados em informação estratégica para novas vendas ou mesmo fidelização do cliente.

Rene Parente, gerente sênior para CRM da Accenture, no entanto, vê as empresas no Brasil em diferentes estágios de maturidade no uso de tecnologias voltadas ao relacionamento com clientes. Segundo ele há empresas já investindo em CTI – integração de telefonia e computação, e que consideram isso uma inovação, porque estão em estágios um pouco menos desenvolvidos do ponto de vista tecnológico; e outras pensando em relacionamento nas redes sociais, uso de aplicativos em tablet, ou seja, realmente inovação.

Um primeiro passo na integração é traduzido pelos aplicativos de CTI (computer telephony integration), solução que possibilita unir voz, dados e telefonia e ampliar a eficiência do call center, segundo Roberto Oliveira, diretor comercial da Alcatel-Lucent. Assim, a central passa a mapear dados do contato, sabendo qual foi a mídia utilizada pelo cliente e o encaminhamento dado a sua demanda, para evitar a repetição do histórico, por exemplo.

De ponta a ponta

“Cada vez mais as empresas precisam integrar processos e aplicações de negócios com o ambiente de call center”, afirma Wagner Gil, diretor comercial da integradora Experti IP. Para ele, entre as aplicações de negócio está o CRM (plataforma de gestão do relacionamento com o cliente) e outros sistemas mais específicos, como o billing (bilhetagem), focado em cobrança, além da integração com sistemas de telefonia.

Em função desse último item, especificamente, é que o IP vem ganhando presença nos ambiente de contact center, ao oferecer flexibilidade de integração de diferentes canais – email, SMS, vídeo, discadores automáticos e chat – e baixo custo. Na visão de Gil não há outra alternativa aos contact centers se não migrar para o ambiente de software proposto pelo protocolo IP.

Uma opinião com a qual Carlos Pereira, consultor de soluções e produtos da Aspect, concorda em gênero, número e grau. “Lá atrás já tínhamos a visão de relacionamento e não de integração de chamada”, declara. “Por isso, diz ele, inserimos uma plataforma que se alia ao conceito de workflow e gerencia as razões e os momentos de contato do cliente”, declara.

Ondas vão e vêm

Para a Microsoft, é impossível criar processos de atendimento orientados à satisfação do cliente sem que CRM e call center estejam integrados. Uma façanha que a companhia só atingiu na 5ª geração da sua solução, o Dynamics 2011, apresentada como uma paltaforma que se adequa ao negócio da corporação.

Com a propriedade de quem adquiriu uma das precursoras da tecnologia CRM no mundo – a Siebel, a Oracle enxerga o call center apenas como um dos canais utilizados pela área de Marketing para alavancar a marca e as vendas. Mas agora, este grupo é também responsável por reagir aos eventos que venham das redes sociais e volta a ter relevância, na opinião de Jorge Toledo, diretor de pré-vendas de CRM da Oracle do Brasil.

Para ele, a tecnologia que gerencia o relacionamento entre empresas e clientes viveu três grandes ondas. Na primeira, ao final da década de 1990, era simplesmente um call center focado em reduzir o tempo médio de atendimento, com tela única para agilizar a demanda do cliente.

A segunda onda foi marcada pelo questionamento das empresas sobre como reduzir o volume de ligações para o call center, ou seja, previa um aumento do número de contato da empresa com o cliente para evitar que ele ligassem para o call center. “Daí surgiu a visão unificada do cliente. A construção de data base marketing, para segmentar o cliente, e de data base mining para fazer propensão, ou seja, o cálculo de probabilidade e análise”, diz Toledo, ao afirmar que a terceira onda é a atual, com os diversos canais de interação – web, chat, redes sociais e outros – e a discussão sobre como otimizar o processo de atendimento.

A resposta da SAP, na visão de Diego Anunciato, solution advisor da companhia, é que as empresas devem trabalhar o call center abaixo do guarda-chuva CRM, modelo que promove uma visão 360º do cliente pela empresa. “Partindo daí o cliente tem disponíveis vários canais de relacionamento. Por isso, a companhia oferece as duas pontas do call center o front office do atendente, onde se inserem o script de atendimento, a plataforma de voz e as telas de pesquisas, o processamento de pedidos de vendas, e a infraestrutura de comunicação, com URA, CTI e gerenciamento de fila. E o SAP Business Communication Management possibilita um progeto turn-key, oferecendo um ambiente integrado, segundo o profissional.

Automação do atendimento

A Oracle defende que o CRM deve ser cada vez mais inteligente, baseado em ferramentas capazes de separar as informações que as empresas precisam dar atenção inclusive nas redes sociais. Defesa semelhante a de Thereza Giovannini, responsável por novos negócios para America Latina Covergys, segundo a qual a tendência é de sistematização, inteligência e automatização do atendimento.

Para Toledo, da Oracle, o futuro das centrais de relacionamento com clientes será marcado pelo uso de tecnologias como BI, text mining, mineração de dados e gatilhos disparados a partir de um certo teor de palavras. “A popularização das redes sociais é uma projeção geométrica. As empresas precisam se movimentar agora”, sentencia.

Monitoramento automatizado

A Cisco propõe liberdade às empresas no monitoramento e trato das informações circulantes nas redes sociais. A empresa acaba de lançar no Brasil o SocialMiner, uma ferramenta aberta, que consegue buscar informações nas redes sociais, utilizando inclusive RSS. A ideia da solução é monitorar proativamente as social medias em busca de qualquer regra que se tenha configurado, entre nome do cliente, citação, etc.

A ferramenta monitora as redes sociais e a partir disso criam-se relatórios sobre o que está sendo escrito em relação àquele assunto. Nos Estados Unidos, país onde a solução está disponível desde o final do ano, a Comcast é o maior cliente ativo. Em terras brasileiras há apenas clientes testando o sistema.

Excelência se faz em casa

Sky desenvolve sistema de billing baseado em .Net

Ao perseguir o título de ícone da área de TV por assinatura, a Sky não abre mão de atender ao cliente com um elevado padrão de qualidade, oferecendo alternativas e facilidades diferenciadas de contato aos atuais 2,7 milhões de cliente que possui no País.

Só que em 2010, a companhia fez uma grande aposta na classe C e vem registrando crescimentos exponenciais. Algo que tem exigido performance do sistema de billing (bilhetagem), o IBS, desenvolvido pela equipe interna na plataforma .Net. “Desenvolvemos em .Net exatamente para conseguir traduzir nossa visão estratégica. Conseguimos ter velocidade na medida em que a empresa cresce”, diz Vito Chiarella, vice-presidente de clientes.

Outra mudanca empreendida pela companhia foi a implantação de uma nova URA, em março de 2010, e que já absorve 30% das ligações. Automaticamente, a Sky consegue vender pacotes de programação (filme, esporte, etc.) e elimina boa parte da fila de atendimento resolvendo problemas mais simples, como a venda de um jogo de futebol ou um filme.

“Sabemos quais iniciativas gerarão picos na central de atendimento e nos antecipamos através da URA. Aquilo que é simples e que o cliente consegue enxergar que vai facilitar a vida dele, a URA já faz”, diz Chiarella.

A automatização do atendimento também foi transferida para o web site da companhia, ambiente que recebe um grande número de visitas e que permite a realização de várias transações, principalmente aquelas que não envolvem questões de segurança – extrato, pagamento, compra de jogos, gravação de programa recorrente, etc.

Há dois anos, quando o mercado começou a falar sobre rede social, a Sky montou uma estrutura de atendimento por meio deste canal. Pelo twitter, por exemplo, o cliente pode informar que tem um problema e pedir ajuda à Sky. O grupo de atendimento focado em redes sociais identifica a informação como um chamado, contata o assinante e, dependendo do assunto resolve na própria rede social ou, se for necessário, liga para o

cliente e resolve.

Segundo Chiarella, a flexibilidade conquistada no sistema também permite realizar mudandas na medida em que as relações mudam. Ou seja, a cada lançamento de pacote de programações ou canal, é preciso alterar tanto os sistemas quanto em processos, para que o atendimento não seja mecanizado.

Microsoft atualiza CRM da Unimed

Em segunda tentativa de projeto, as duas empresas desenvolveram ambiente que controla todos os pontos de relacionamento com o cliente

Na primeira tentativa de atualizar o sistema legado de registro de clientes por uma plataforma de mercado, no caso o Dynamics, da Microsoft, a Unimed Porto Alegre, maior operação da Cooperativa de Médicos do Estado do Rio Grande do Sul, não conseguiu extrair benefícios do sistema. Por insistência da nova equipe, no entanto, uma nova iniciativa foi colocada em operação em junho de 2010, desta vez com a solução de algumas possíveis falhas identificadas no passado, como a contratação de um gestor para o projeto, Paulo Xavier. O empreendimento evoluiu e hoje a Unimed Porto Alegre já colhe frutos maduros do novo ambiente.

Um dos diferenciais da estrutura atual para o que ocorreu no passado é que a área de TI hoje possui uma superintendência que participa das decisões da companhia. Magda Targa, superintendente de TI da Unimed Porto Alegre, conta que o objetivo do investimento, cujo orçamento foi aprovado há dois anos, era ter uma visão ampla do cliente, envolvendo marketing, vendas e a área de provimento – responsável pela autorização de consultas e exames e pagamentos de clinicas, laboratórios e hospitais, além dos honorários médicos. “Estas áreas foram patrocinadoras do projeto, que incluiu 500 mil vidas”, ilustra Magda.

Para chegar ao desfecho de uma iniciativa bem-sucedida, ela conta que foram treinados gestores e equipes técnicas, em um total de 500 colaboradores capacitados a manusear o CRM. Com isso, a Unimed Porto Alegre, que tinha uma visão setorizada do cliente – venda focada em prospecção e contratos; o provimento em atendimento; o financeiro em cobrança – passou a ter uma visão global. “A inadimplência, por exemplo, era tratada da mesma forma tanto para um cliente novo quanto para um cliente com 10 ou 15 anos de adesão. A partir do CRM, passamos a dar tratamento diferenciado para os clientes com maior nível de fidelização”, comenta a executiva.

Outra inovação foi a inclusão dos processos de prevenção e dos procedimentos de medicina ocupacional também no CRM. “Medindo índices de bem-estar, podemos antecipar o diagnóstico de possíveis doenças crônicas e reduzir o risco de morte”, diz Magda, comentando que ao CRM também foi incorporado o contact center da companhia, hoje com 75 posições de atendimento integradas pela ferramenta CCA (contact center accelerator), também da Microsoft.

Administrado internamente, o call center é dividido em três grandes áreas: clientes (pessoas físicas ou jurídicas), prestadores (hospitais, clínicas e agentes que prestam serviços aos clientes e são remunerados pela Unimed Porto Alegre); e o terceiro grupo é composto por aproximadamente 6 mil médicos, que são os donos da Cooperativa.

“Desta forma, temos no call center os principais agentes que interagem com a Unimed e, com tudo integrado, temos mais condições de conhecê-los”, declara Magda.

Segundo ela, as métricas estabelecidas no projeto foram cumpridas. “Não medimos eficiência, mas a capilaridade e a viabilidade de poder trabalhar de forma global”, informa.

Do ponto de vista qualitativo, a área de vendas hoje não fecha um processo se ele não estiver formalizado no sistema. O call center ainda espera melhorias, pequenos ajustes previstos pela equipe de TI, como a integração do legado com a URA (unidade de resposta audível), mas no geral o grupo de atendimento aprovou a mudança.

Redes sociais

A Unimed Porto Alegre debutou nas redes sociais há dois anos, quando fez uma campanha de esclarecimento de dúvidas sobre a Gripe H1N1. Hoje essas mídias ainda não estão integradas ao CRM, mas já são feitas iniciativas com marketing e vendas. “Usamos como modelo de colaboração e geração de conhecimento, mas não institucionalmente”, informa Magda Targa, superintendente de TI da Unimed Porto Alegre.

Tecle “enter” para comprar

Internet representa 35% das vendas de empreendimentos Tecnisa e também participa indiretamente de todas as negociações. Há 10 anos, canal contribuía com 5% da receita

O relacionamento com o cliente tornou-se especialidade da construtora e incorporadora Tecnisa. Nos últimos anos a empresa deu um grande salto em inovação, compreendendo as áreas de marketing e relacionamento com cliente pela internet e sendo, por exemplo, a primeira organização a realizar a venda de um empreendimento pela rede, em 2000.

Em sua biografia, a Tecnisa carrega os créditos listados em seu website: a primeira empresa a ter uma equipe de corretores online, exclusiva para venda de apartamentos pela internet; a primeira empresa brasileira a ter um Blog Corporativo; foi reconhecida pelo Google como a empresa no segmento imobiliário que tem as melhores práticas em links patrocinados no mundo; a primeira a oferecer videoatendimento na internet para seus futuros compradores; foi a primeira no segmento a operar 24 horas ininterruptas para o atendimento a possíveis compradores.

Tudo isso porque na área de relacionamento com o cliente, a Tecnisa desenvolveu um programa que contempla 42 pontos de contato, do momento da compra na planta até a entrega das chaves. Romeu Busarello, diretor de e-business e relacionamento com o cliente, o mentor de toda a estratégia online da construtora, explica que o objetivo das ferramentas disponibilizadas pela empresa é a primazia no pré-venda.

E a tecnologia tem contribuição relevante. Desde a prospecção até a entrega das chaves, em aproximadamente 24 meses. “Temos, por exemplo, o email com áudio, algo inédito no mercado”, cita Busarello ao mencionar também o uso de SMS.

A companhia mantém um workflow interno para registro dos contatos com o cliente e envia a cada troca de informação – independente do canal – um SMS com o protocolo de solicitação para acompanhamento do pedido. “Ele fala com a Tecnisa, pede uma planta para enviar ao arquiteto, por exemplo,

e isso gera um chamado no workflow. No dia seguinte sabemos se a solicitação foi ou não atendida”, explica

o diretor da empresa.

Caso a parte

Com todos os negócios começando e eventualmente sendo concluídos pela internet, a empresa, que atua na rede desde 2001, elegeu o ambiente como seu alvo principal de investimentos para encantar o futuro comprador de um imóvel. “Atendemos por email e por videoatendimento (recurso que a companhia divide o pioneirismo com o banco Itaú no Brasil)”, declara Busarello. O serviço de call back evita que o cliente fique na fila de espera, ao permitir que ele registre o número de telefone que quer ser chamado e receba um retorno em no máximo 15 minutos.

“Temos aplicações para iPAD e estamos presentes em 12 redes sociais, com perfis em cada uma delas e inclusão de todos os empreendimentos embaixo do guarda-chuva Tecnisa”, pontua o diretor de e-business e relacionamento com o cliente.

As redes sociais são usadas para cinco grandes ações: monitoramento; relações públicas; atendimento ao cliente; relacionamento com os mais diversos públicos; vendas. Uma aposta de risco da Tecnisa, pois, segundo Busarello, o ambiente apresenta “alta periculosidade”, por aceitar diferentes perfis de pessoas com “boas e más intenções”. “A pressão e as ameaças são diárias. Hoje não estou convicto da eficiência das redes sociais, mas não há alternativa, temos que, no mínimo, monitorar”, ensina o especialista, ao dizer que o objetivo maior é gerar uma boa reputação.

Especialização

A decisão de usar intensivamente a internet, partiu de uma necessidade imposta pela lei Cidade Limpa, em São Paulo, a qual proibiu a distribuição de panfletos nos semáforos e a instalação de cavaletes nas esquinas para divulgação dos empreendimentos imobiliários.

Além disso, a expansão do número de usuários na web contribuiu para a certeza do potencial de venda do canal. Busarello afirma que há 10 anos a internet represen¬tava 5% das vendas e hoje chega a 35% das vendas. “Há também a participação na venda física, porque os consumidores vão ao ponto de venda motivados por uma boa experiência o web site”, pontua.

GVT ao seu dispor

Índice de satisfação compõe remuneração variável de todos os funcionários da operadora de telefonia

Com 4,7 milhões de linhas em serviço e 1,2 milhões de assinantes apenas do serviço de banda larga, a GVT precisa administrar finamente a equação crescimento X satisfação dos clientes. Isso porque além da expansão geográfica, a operadora de telecomunicações frequentemente lança novas opções de serviços, e conta com o índice de 90% dos seus clientes recomendando novas contratações.

Uma peça chave para a assertividade desse planejamento é o diretor de CRM, Carlos Matias, que tem como principal atividade traduzir a estratégia da operadora de telecomunicações em táticas operacionais de relacionamento com os clientes. Algo complexo, já que, além do compromisso com a inovação, a empresa tem o seu conteúdo administrativo baseado na satisfação do consumidor, a começar pelo atendimento telefônico, feito pela equipe interna que compõe o melhor ambiente de contact center para se trabalhar, segundo pesquisa feita pela consultoria de recursos humanos Hewitt Associados.

“A GVT está muito focada na satisfação do cliente. Como crescemos 40% ao ano, em média, o modelo de gestão é importante, porque a entrada de novos profissionais na companhia é sempre um desafio para não perdermos a essência”, diz Matias. “Por isso, desde o início trabalhamos com call center próprio e fazemos um alto investimento em infraestrutura em novas aplicações”, completa.

E o mercado, a ver pelos números, reconhece: “pelos cálculos do Instituto Gallup, o índice de satisfação do cliente da GVT é semelhante ao das maiores operadoras de Telecom do mundo”, vangloria-se Matias.

Integração de canais

Segundo ele, a empresa inteira trabalha com foco na satisfação do consumidor e recebe remuneração salarial influenciada por este índice. Quase a metade (1400) do contingente de 3 mil funcionários da área de atendimento se destina à satisfação dos clientes. “Não fazemos um atendimento isolado no call center, mantemos processos estruturados e baseados em infraestrutura para suportar a disponibilidade da plataforma.

Na retaguarda estão os canais convencionais de atendimento ao consumidor – URA (unidade de resposta audível), Portal de Atendimento e Rede Social, mas Matias acredita que o grande diferencial está no trabalho feito pela equipe de atendimento, ou seja, voz.

Em mídias sociais, Matias reconhece que a companhia ainda está na infância. Deu os primeiros passos para começar a entender e construir o relacionamento com internautas no final de 2008, passando a atuar efetivamente em 2009, quando criou perfis no Twitter e no Facebook. “Quando identificamos um comentário na rede social, a equipe de atendimento entra em contato se colocando a disposição para conhecer o problema e resolvê-lo”, explica o executivo, ao comentar que a tendência é de unificação de todos os canais de atendimento, a começar pela integração da plataforma tecnológica.

Raio-X

4,76 milhões de linhas em serviço

Crescimento de 52,8% no número em relação ao 1º trimestre de 2010 1,2 milhão de assinantes de banda larga

67% dos clientes utilizam banda larga com 10Mbps e acima

A penetração do serviço na base de clientes chegou a 90% no primeiro trimestre de 2011, dez pontos acima do registrado em março de 2010

Fonte: Ti Inside

Inovação: Brasil sobe 13 posições no ranking de inovação

O Brasil é o 47º país mais inovador do mundo, de acordo com o ranking Indicador Global de Inovação 2011, divulgado pelo Insead – uma das principais escolas de negócio da Europa – em parceria com a Organização Mundial de Propriedade Intelectual, ligada à ONU (Organização das Nações Unidas).

No ranking deste ano, liderado pela Suíça, o País subiu 13 posições, se comparado ao mesmo estudo divulgado em 2010, quando o Brasil ocupava o 60º lugar. Com a nova colocação, fica à frente de Rússia, Índia e Argentina, mas permanece atrás de Chile e Costa Rica, situados na 38ª e 45ª colocações, respectivamente.

Para chegar ao ranking, o estudo analisou uma série de pontos, entre eles, capital humano, estímulo à pesquisa, infraestrutura, sofisticação do mercado e incentivo à ciência.

Fonte: Olhar Digital

Inovação: IBM cria chip de memória 100 vezes mais rápido

Cientistas da IBM Research demonstraram uma nova tecnologia de memória que permite armazenar e recuperar dados de forma 100 vezes mais rápida do que a memória flash hoje usada nos celulares, tablets e pen drives.

A tecnologia, relativamente nova, é conhecida como memória de mudança de fase (em inglês, PCM, de phase-change memory). Ela pode armazenar múltiplos bits por célula durante longo período de tempo. Até recentemente, sua retenção de dados só havia sido demonstrada em um único bit por célula – jamais em múltiplos, como a IBM conseguiu agora.

Os cientistas conseguiram a retenção de bits a longo prazo armazenados em uma matriz de 200 mil células do chip PCM. O dispositivos foi fabricado por pesquisadores nos Estados Unidos e na Suíça. Ele vem sendo testado há 5 meses e já apresenta um nível elevado de confiabilidade.

Como a memória flash, a PCM não perde os dados quando a energia é cortada. Mas ela é mais durável que a flash, aguentando 10 milhões de ciclos de escrita, comparados aos convencionais 30 mil da tecnologia flash corporativa e 3 mil da flash usada em produtos de consumo. Por sua velocidade, a memória PCM pode permitir, ao computador, dar a partida instantaneamente se for usada no lugar do disco magnético para armazenamento do sistema operacional.

A nova tecnologia também abre portas para a criação de memórias mais duráveis e baratas para celulares, aplicações na nuvem e até para sistemas mais robustos, como os de armazenamento de dados em empresas. Há tempos os pesquisadores vêm buscando uma memória universal, não volátil, com desempenho superior à dos chips flash. Se tudo correr bem com as pesquisas da PCM, a IBM estima que ela poderá ser comercializada em 5 anos.

Fonte: Exame