Marketing: Supermercados já representam 20% das vendas totais de combustíveis

Maio 4, 2012 by  
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Os combustíveis podem chegar a custar menos 12 cêntimos por litro nos postos de abastecimento das cadeias de supermercados, o que tem levado a um aumento de clientes nestas bombas, que representavam já 20% das vendas de combustível em Portugal, no último trimestre do ano passado.
Cerca de 20% das vendas de combustíveis no mercado de retalho foram feitas pelos postos de abastecimento das “quatro cadeias de supermercados de maior relevância a actuar em Portugal”, revela o relatório trimestral da Autoridade da Concorrência divulgado hoje. Em 2008, esta quota era de cerca de 12%.

A contribuir para esta evolução está a diferença de preços praticados nestes postos de abastecimento. O diferencial de preços ascende a 12,3 cêntimos por cada litro de gasolina sem chumbo 95 octanas e a 13,2 cêntimos no litro do gasóleo, adianta a mesma fonte.

Apesar do diferencial no quarto trimestre não ser muito diferente do observado no terceiro trimestre, a média anual de 2011 supera a de 2010. No caso da gasolina o diferencial médio anual foi de 12,7 cêntimos por litros, em 2011, contra 12,3 cêntimos no ano anterior. Já no caso do gasóleo, o diferencial era de 13,2 cêntimos no ano passado e de 12,5 cêntimos em 2010.

Com a subida dos preços dos combustíveis, reflexo essencialmente da evolução dos preços das matérias-primas, e com a redução de rendimentos por parte de muitas famílias, os consumidores têm aumentado o consumo de combustíveis de marcas brancas.

Fonte: Jornal de Negócios

Inovação: Se não está a irritar alguém, provavelmente não está a inovar

Maio 4, 2012 by  
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Chegar, ver e inovar. Parece simples, pelo menos nas duas primeiras palavras, já a terceira é frequentemente uma declaração de guerra aos interesses instalados. Prepare-se para o combate, sobretudo porque a inovação agradece, mas também porque estará a combater com lobos veteranos.

Como editor da publicação Innovations, ouço com alguma regularidade as perguntas: “Afinal de contas, o que é a inovação? Como é que…”? (as sobrancelhas normalmente franzem-se nesta parte) “… a definiria?” Como não gosto particularmente de debater definições, costumo responder: “Essa é uma pergunta difícil. Mas uma coisa é certa: se não está a irritar alguém, provavelmente não é inovação.”

Gosto desta resposta porque, se põe um ponto final na conversa, normalmente muda-a das definições para a dinâmica — que tem tudo a ver com inovação, afinal. Mas também gosto dela porque capta um obstáculo fundamental à inovação que todos os aspirantes a disruptores têm de estar preparados para enfrentar: a resposta potencialmente hostil dos veteranos que não querem ver as suas vantagens de mercado ameaçadas.

Aqui não há nada de novo. Todos sabemos que Joseph Schumpeter falou sobre a destruição criativa há décadas. E ele estava bem ciente da probabilidade de uma resistência vigorosa por parte dos veteranos ameaçados.

Realizar este tipo de coisas novas é difícil e constitui uma função económica distinta, primeiro porque ficam de fora das tarefas de rotina que todas as pessoas percebem e, segundo, porque o ambiente resiste de muitas formas que podem variar, de acordo com as condições sociais, da simples recusa a financiar ou comprar uma nova coisa, ao ataque físico à pessoa que tentar o produzi-la.

Como você, o empresário disruptivo, pode contar com encontrar pelo caminho a resistência dos veteranos (não tendo necessariamente de sofrer um ataque físico) quando tiver sucesso, a pergunta é: O que pode fazer desde o início para estar preparado para o ataque?

O famoso “Attack of the Doughboy” oferece uma boa resposta.

Estávamos em 1987. Ben Cohen e Jerry Greenfield tinham acabado de concluir com sucesso a primeira oferta pública de ações do estado do Vermont para ações da sua nova empresa. As vendas estavam a subir, e o gelado Ben & Jerry’s estava a competir lado a lado com o badalado Häagen-Dazs. E então a Häagen-Dazs foi adquirida pela Pillsbury. Um dia, conta Cohen, um distribuidor da Ben & Jerry’s contactou os dois jovens empresários:

Encontrámos um canto escuro de um restaurante no Aeroporto de Logan, e o distribuidor informou-nos que o pessoal de vendas da Pillsbury ameaçou deixar de lhe vender Häagen-Dazs se ele continuasse a vender Ben & Jerry’s. O distribuidor gostava claramente de nós, mas nós eramos os recém-chegados, a nova empresa, e o distribuidor fazia mais dinheiro com a Häagen-Dazs do que com qualquer outro produto. Ele não se podia dar ao luxo de deixar os seus clientes sem aquele gelado, por isso não teve outra escolha senão deixar cair o nosso produto.

A resposta da Ben & Jerry’s foi um momento definitivo para a empresa. A Pillsbury estava claramente a violar os regulamentos da Comissão Federal de Comércio norte-americana contra a restrição do comércio interestadual. Mas avançar com uma ação legal levaria a sua empresa à falência, mesmo que acabassem por ganhar.

Por isso, os sócios viraram-se para uma fonte mais fiável de cumprimento: os seus clientes.

Lançaram a campanha “What’s the Doughboy Afraid of?”, com os seus clientes à frente. Cohen recorda: “Começaram a chegar imensas cartas ao Presidente do conselho de administração da Pillsbury, e foram publicados alguns artigos na imprensa. Por fim, o Doughboy (mascote da Pillsbury) ficou com um olho tão negro que a Pillsbury cedeu e permitiu que o nosso distribuidor continue a oferecer o nosso gelado.”

Richard Branson conta histórias muito semelhantes sobre batalhas épicas entre a Virgin Airways e a British Airways (uma vitória para a Virgin) e entre a Virgin Cola e a Coca-Cola (uma derrota para a Virgin). Nos casos em que teve sucesso, foi porque os seus clientes foram leais ao ponto de estarem dispostos a defenderem a Virgin.

A ideia é esta: quanto mais disruptiva for a sua inovação, mais o seu sucesso precisa de se parecer com a criação de um movimento político.

Se está realmente a criar mudança, é muito provável que chegue a um ponto em que pedirá aos seus clientes para fazerem mais para apoiar o seu trabalho do que apenas comprarem o seu produto. Eles terão de defender o seu negócio, o seu produto, o seu direito de existir no mercado. Você vai pedir-lhes o seu tempo. E dependendo de onde trabalha e do que vende, poderá pedir-lhes a sua coragem. Para fazer este tipo de pedidos, vai precisar de ter desenvolvido laços pessoais a sério.

“Dizer que a ética importante no negócio não chega,” diz Branson. “Ela é tudo no negócio.” E isto não é conversa mole de uma pessoa que já conseguiu ser bem-sucedido. É um bom conselho sobre como ter sucesso enquanto inovador nos negócios no século XXI.

Para as pessoas que estão à procura de princípios operacionais, aqui ficam os do fabuloso livro de Lisa Gansky, The Mesh.

– Diga o que faz: faça uma gestão das expetativas e revisite-as com frequência.

– Use testes.

– Faça o que diz.

– Encante sempre os clientes.

– Abrace as redes sociais e envolva-se.

– Valorize a transparência mas proteja a privacidade.

– Lide com a publicidade e feedback negativos de forma rápida e hábil.

As boas notícias é que criar este tipo de relações profundas e de confiança com os clientes que tanto Branson como Gansky defendem é completamente possível. As más notícias é que isto já não é opcional.

Vamos precisar sempre de empresários para defender o novo e ultrapassar o velho. Mas os sucessos daqueles que o tentam fazer só servem para renovar e intensificar o desafio para as gerações que se seguem. Por isso, para aqueles inovadores atualmente a trabalhar, basta recordar: poderá comprar uma guerra com um veterano poderoso, mas não poderá comprar a saída da mesma. Quando o veterano contra-atacar, é melhor certificar-se que os seus clientes o defendem, não se limitando a comprar os seus produtos.

Fonte: Dinheiro Vivo

Inovação: Diplomacia é a chave do sucesso para gerir talentos

Maio 4, 2012 by  
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Cada vez mais, melhores resultados são conseguidos através da persuasão.

A diplomacia é hoje sinónimo de sucesso na carreira de um gestor de talento em qualquer empresa. Uma competência que está a ganhar terreno na liderança, numa área que é recente nos recursos humanos, num mercado cada vez mais global.

Assumir um papel de diplomata, quase como de político, entre os colegas e os CEO, conseguindo resultados através da persuasão, é o caminho a seguir para que um gestor de recursos humanos tenha condições para chegar ao topo e ajudar a empresa no rumo ao sucesso.

Esta é uma das conclusões de um estudo da consultora Heidrick & Struggles – “A Gestão estratégica de talentos” – que tem como base um inquérito, realizado através da internet, a 24 gestores de talento de topo que já trabalharam em mais de cem empresas. Um estudo que tem como objectivo analisar as estratégias seguidas pelos gestores de recursos humanos com vários anos de experiência profissional e que deixa algumas pistas que pode fazer a diferença se aplicadas em empresas portuguesas.

Entre os vários critérios e competências apontadas pelos inquiridos, como sendo necessários para se atingir o sucesso, os resultados foram claros: a maioria dos inquiridos defende que a construção de relações com os colegas e a perspicácia comercial estão no topo da lista. Mas para além destes, os responsáveis pela gestão do talento – que cada vez mais desempenham um papel decisivo no sucesso das empresas – apontam a auto-confiança, a resiliência, o pensamento estratégico, a capacidade de adaptação e a orientação para o cliente como sendo também competências-chave, nesta área.

No entanto, é a diplomacia e o diálogo entre os colegas e as direcções das empresas que são apontados como competência decisiva no desempenho de uma empresa e de um gestor de talento.

Isto porque, apesar do peso que têm vindo a ganhar, com muito poucas excepções, estes gestores de talento têm ainda pouco poder dentro de uma empresa. Muitos reúne-se regularmente com os executivos para analisar estratégias e linhas de acção. Mas, o estudo elogia o exemplo de um inquirido que refere que no seu dia a dia procura manter “um diálogo aberto e contínuo com as pessoas perguntando o que precisam e o que eu e a minha equipa pode alcançar, tendo em vista os objectivos do negócio”.

Para além disso, o estudo da Heidrick & Struggles sublinha que o contributo e o desempenho no dia a dia de um gestor de talentos é também decisivo para o sucesso.

Por isso, para além de ter que assumir uma posição consensual dentro na empresa, um bom gestor de talentos deve responder a vários critérios. Um deles é lidar com a pressão: o gestor de talentos deve analisar constantemente quais são e onde estão a interferir os problemas das equipas com o desempenho da empresa. Além disso, deve corresponder ao perfil interno e externo da empresa com boa capacidade de comunicação.

Competências que podem ser vitais para uma empresa na corrida aos talentos, num contexto de crise.

Reino Unido
As empresas londrinas onde trabalham os 24 inquiridos pela Heidrick & Struggles, têm um gestor de talentos há cinco anos, em média, e os inquiridos exercem o cargo há pelo menos três anos. Cerca de 17% destes gestores de talento respondem directamente aos CEO e 90% construiram toda a sua carreira na área dos recursos humanos.

Marketing: Afinal, fazer descontos é bom ou não?

Maio 4, 2012 by  
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Desde que escrevi pela primeira vez sobre evitar uma estratégia de fazer descontos durante os tempos de crise (o artigo foi publicado este mês na Harvard Business Review mas escrito no verão), a situação piorou ainda mais. A economia deteriorou-se e, como seria de esperar, as empresas começaram a oferecer grandes descontos aos consumidores para combater isso.

Os resultados têm sido mistos. A “Black Friday” – normalmente, o único grande dia de vendas do ano – foi um sucesso enorme apesar das previsões sombrias. Isto são notícias fantásticas, exceto em duas coisas: primeiro, devido aos descontos excessivos, os lucros evaporaram-se; e segundo, as vendas caíram vertiginosamente a seguir e os analistas ficaram a braços com uma época horrível de saldos.

E o que aconteceu às poucas almas corajosas que contrariaram a tendência dos descontos? Bom, também não estão a sair-se lá muito bem.
Veja-se o caso da Apple: o falecido Steve Jobs recusou-se a baixar mais os preços do que o habitual na época de saldos, optando por preservar a marca e a imagem da Apple. Mas as vendas estão em baixo.

Mas isto é apenas metade da história. Muitos analistas acreditam agora que a abordagem da Apple provavelmente ajudará a empresa a recuperar mais rapidamente do que os seus rivais. E mesmo nesta crise, a queda das vendas na Apple não é tão acentuada como a dos seus pares que cortaram nos preços. Quanto aos lucros, o Wall Street Journal indica o seguinte: “Os analistas esperam que os produtos da Apple permaneçam mais rentáveis do que muitos computadores dos seus rivais.”

Então, o que é que as empresas devem fazer em situações como a atual? No meu último artigo, defendia que se devia optar por fazer descontos em produtos periférico. A GM fez isto quando manteve o custo dos seus carros intacto mas descontou no financiamento; os retalhistas fazem isto a toda a hora quando oferecem portes grátis ou não cobram a garantia. E consta agora que a Apple enveredou pelo mesmo caminho: em vez de fazer promoções no preço de venda do iPhone, está a oferecer um desconto na compra de um modelo “renovado” (com portes grátis e garantia). Será que importa se os telefones são mesmo renovados? Todas estas estratégias preservam o valor da marca, ao mesmo tempo que oferecem um preço mais baixo.

Jeffrey Stibel é chairman e CEO da Dun & Bradstreet Credibility Corp. e autor de Wired for Thought

Fonte: Dinheiro Vivo

Marketing: Venda de Porsches em Portugal cresce quase 18%

Maio 4, 2012 by  
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A venda de Porsches cresceu 17,9% em Portugal, nos primeiros quatro meses do ano. Foram vendidos 92 veículos até Abril.

Nos primeiros quatro meses do ano, foram vendidos 92 Porsches em Portugal, um aumento de 17,9% face ao ano passado, revelou ao revelou ao Económico fonte oficial da Porsche Ibérica. Só em Abril foram vendidos 27 veículos da marca Porsche em território nacional.

A nível mundial, a empresa conseguiu aumentar as suas vendas em 29% para 30.231 veículos. Estes dados são relativos porém apenas ao primeiro trimestre. Já o lucro da empresa de carros de luxo subiu 17,5%, nestes primeiros três meses do ano, de acordo com o comunicado divulgado hoje pela Porsche.

As vendas dos modelos Panamera e 911 da Porsche impulsionaram estes bons resultados. Só as encomendas do Panamera cresceram 58% (para 7.467 veículos) e o recente 911 vendeu mais 38% no primeiro trimestre (6.536 veículos).

De acordo com a Bloomberg, a fabricante de carros de luxo, empresa detida conjuntamente pela Volkswagen e a holding Porsche SE, planeia aumentar as vendas para um recorde de 140 mil automóveis em 2012, face às vendas de 115.978 que alcançou no ano passado.

Fonte: Económico