Inovação: Se não está a irritar alguém, provavelmente não está a inovar

Chegar, ver e inovar. Parece simples, pelo menos nas duas primeiras palavras, já a terceira é frequentemente uma declaração de guerra aos interesses instalados. Prepare-se para o combate, sobretudo porque a inovação agradece, mas também porque estará a combater com lobos veteranos.

Como editor da publicação Innovations, ouço com alguma regularidade as perguntas: “Afinal de contas, o que é a inovação? Como é que…”? (as sobrancelhas normalmente franzem-se nesta parte) “… a definiria?” Como não gosto particularmente de debater definições, costumo responder: “Essa é uma pergunta difícil. Mas uma coisa é certa: se não está a irritar alguém, provavelmente não é inovação.”

Gosto desta resposta porque, se põe um ponto final na conversa, normalmente muda-a das definições para a dinâmica — que tem tudo a ver com inovação, afinal. Mas também gosto dela porque capta um obstáculo fundamental à inovação que todos os aspirantes a disruptores têm de estar preparados para enfrentar: a resposta potencialmente hostil dos veteranos que não querem ver as suas vantagens de mercado ameaçadas.

Aqui não há nada de novo. Todos sabemos que Joseph Schumpeter falou sobre a destruição criativa há décadas. E ele estava bem ciente da probabilidade de uma resistência vigorosa por parte dos veteranos ameaçados.

Realizar este tipo de coisas novas é difícil e constitui uma função económica distinta, primeiro porque ficam de fora das tarefas de rotina que todas as pessoas percebem e, segundo, porque o ambiente resiste de muitas formas que podem variar, de acordo com as condições sociais, da simples recusa a financiar ou comprar uma nova coisa, ao ataque físico à pessoa que tentar o produzi-la.

Como você, o empresário disruptivo, pode contar com encontrar pelo caminho a resistência dos veteranos (não tendo necessariamente de sofrer um ataque físico) quando tiver sucesso, a pergunta é: O que pode fazer desde o início para estar preparado para o ataque?

O famoso “Attack of the Doughboy” oferece uma boa resposta.

Estávamos em 1987. Ben Cohen e Jerry Greenfield tinham acabado de concluir com sucesso a primeira oferta pública de ações do estado do Vermont para ações da sua nova empresa. As vendas estavam a subir, e o gelado Ben & Jerry’s estava a competir lado a lado com o badalado Häagen-Dazs. E então a Häagen-Dazs foi adquirida pela Pillsbury. Um dia, conta Cohen, um distribuidor da Ben & Jerry’s contactou os dois jovens empresários:

Encontrámos um canto escuro de um restaurante no Aeroporto de Logan, e o distribuidor informou-nos que o pessoal de vendas da Pillsbury ameaçou deixar de lhe vender Häagen-Dazs se ele continuasse a vender Ben & Jerry’s. O distribuidor gostava claramente de nós, mas nós eramos os recém-chegados, a nova empresa, e o distribuidor fazia mais dinheiro com a Häagen-Dazs do que com qualquer outro produto. Ele não se podia dar ao luxo de deixar os seus clientes sem aquele gelado, por isso não teve outra escolha senão deixar cair o nosso produto.

A resposta da Ben & Jerry’s foi um momento definitivo para a empresa. A Pillsbury estava claramente a violar os regulamentos da Comissão Federal de Comércio norte-americana contra a restrição do comércio interestadual. Mas avançar com uma ação legal levaria a sua empresa à falência, mesmo que acabassem por ganhar.

Por isso, os sócios viraram-se para uma fonte mais fiável de cumprimento: os seus clientes.

Lançaram a campanha “What’s the Doughboy Afraid of?”, com os seus clientes à frente. Cohen recorda: “Começaram a chegar imensas cartas ao Presidente do conselho de administração da Pillsbury, e foram publicados alguns artigos na imprensa. Por fim, o Doughboy (mascote da Pillsbury) ficou com um olho tão negro que a Pillsbury cedeu e permitiu que o nosso distribuidor continue a oferecer o nosso gelado.”

Richard Branson conta histórias muito semelhantes sobre batalhas épicas entre a Virgin Airways e a British Airways (uma vitória para a Virgin) e entre a Virgin Cola e a Coca-Cola (uma derrota para a Virgin). Nos casos em que teve sucesso, foi porque os seus clientes foram leais ao ponto de estarem dispostos a defenderem a Virgin.

A ideia é esta: quanto mais disruptiva for a sua inovação, mais o seu sucesso precisa de se parecer com a criação de um movimento político.

Se está realmente a criar mudança, é muito provável que chegue a um ponto em que pedirá aos seus clientes para fazerem mais para apoiar o seu trabalho do que apenas comprarem o seu produto. Eles terão de defender o seu negócio, o seu produto, o seu direito de existir no mercado. Você vai pedir-lhes o seu tempo. E dependendo de onde trabalha e do que vende, poderá pedir-lhes a sua coragem. Para fazer este tipo de pedidos, vai precisar de ter desenvolvido laços pessoais a sério.

“Dizer que a ética importante no negócio não chega,” diz Branson. “Ela é tudo no negócio.” E isto não é conversa mole de uma pessoa que já conseguiu ser bem-sucedido. É um bom conselho sobre como ter sucesso enquanto inovador nos negócios no século XXI.

Para as pessoas que estão à procura de princípios operacionais, aqui ficam os do fabuloso livro de Lisa Gansky, The Mesh.

– Diga o que faz: faça uma gestão das expetativas e revisite-as com frequência.

– Use testes.

– Faça o que diz.

– Encante sempre os clientes.

– Abrace as redes sociais e envolva-se.

– Valorize a transparência mas proteja a privacidade.

– Lide com a publicidade e feedback negativos de forma rápida e hábil.

As boas notícias é que criar este tipo de relações profundas e de confiança com os clientes que tanto Branson como Gansky defendem é completamente possível. As más notícias é que isto já não é opcional.

Vamos precisar sempre de empresários para defender o novo e ultrapassar o velho. Mas os sucessos daqueles que o tentam fazer só servem para renovar e intensificar o desafio para as gerações que se seguem. Por isso, para aqueles inovadores atualmente a trabalhar, basta recordar: poderá comprar uma guerra com um veterano poderoso, mas não poderá comprar a saída da mesma. Quando o veterano contra-atacar, é melhor certificar-se que os seus clientes o defendem, não se limitando a comprar os seus produtos.

Fonte: Dinheiro Vivo