Empreendedores nascem empreendedores?

A prática do empreendedorismo propaga-se no mundo inteiro, assim como seu estudo avança em um campo bastante amplo, para pesquisadores do comportamento humano. Para definição de empreendedorismo, em dois pontos, existe geralmente o consenso: Empreendedorismo trata da criação de algo novo. A criação não fica simplesmente no imaginário; ela é transformada em algo real, é colocada em prática.

Por Rosival Fagundes (SEBRAE)

 

“A prática não é aquilo que uma pessoa faz quando se torna boa em algo, mas aquilo que ela faz para se tornar boa em algo.” Malcolm Gladwell.

 

A prática do empreendedorismo propaga-se no mundo inteiro, assim como seu estudo avança em um campo bastante amplo, para pesquisadores do comportamento humano. Para definição de empreendedorismo, em dois pontos, existe geralmente o consenso: Empreendedorismo trata da criação de algo novo. A criação não fica simplesmente no imaginário; ela é transformada em algo real, é colocada em prática.

 

MITO 1 – “Empreendedores são natos, nascem para o sucesso”

 

Realidade: Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com um certo nível de inteligência, empreendedores de sucesso acumulam relevantes habilidades, experiências e contatos com o passar dos anos. A capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimora-se com o tempo. Deve-se considerar o lado emocional do empreendedor. Na maioria das vezes, você só ouve falar das histórias de sucesso. Mas, na realidade, há muito esforço e sofrimento para se tornar um empreendedor.

 

Empreender é uma atividade que envolve muita dedicação e grande quantidade de estresse. Muitos projetos não conseguem sair do plano das idéias, não conseguem sair do papel. Muitos projetos simplesmente não sobrevivem. A carreira de emprendedor não é para todos. É um trabalho intenso e exigente. Você precisa de muita paixão. Você precisa de muita persistência. Você precisa decidir se isso é realmente o que você quer, ou se ajusta a sua personalidade. O peso emocional do empreendedor brasileiro é muito forte. Existe um ambiente mais favorável, quando da criação de empresas, as incubadoras, star-ups. Nesse ambiente é possível inovar sem ser cobrado ou recriminado, ao contrário do que acontece em empresas já estabelecidas no mercado, cujo ambiente não favorece a inovação.

 

O jovem empreendedor aprende a lidar com a emoção, quando aparecem as situações críticas, no relacionamento com pessoas, fornecedores , credores ou clientes, ou quando enfrenta as adversidades do mercado acirrado e altamente competitivo. Na faculdade, o foco é exclusivo nos aspectos técnicos de gerenciamento, negociação ou vendas. Não se trabalha o desenvolvimento emocional do empreendedor. O aprendizado técnico, segundo pesquisas, não responde por nem 30% das características do comportamento encontradas nas pessoas de sucesso.

 

 

MITO 2 – “O empreendedor é um jogador.”

 

Realidade - O empreendedor não faz voo cego, não arrisca todo o seu capital em qualquer negócio. Avalia alternativas e escolhe aquela que tem uma oportunidade real de mercado. Aprende a calcular o risco moderado.

Empreendedores evitam riscos desnecessários, compartilham o risco com outros, dividem o risco em “partes menores”. Risco moderado é aquele que pode ser reduzido por meio do Planejamento.  O empreendedor de sucesso se expõe somente a riscos cuidadosamente calculados. Não busca deliberadamente expor-se a um risco maior, mas também não foge dos riscos inevitáveis.

 

MITO 3- “O empreendedor é um lobo solitário e não consegue trabalhar com outras pessoas.”

Realidade - O empreendedor de sucesso é aquele que é capaz de liderar equipes comprometidas com os resultados alcançados, através da integração de pessoas, percepções e processos. A atitude vencedora do líder está em motivar e capacitar as pessoas, para melhorar as percepções e, por sua vez, melhorar os processos organizacionais. A vida é uma rede de relações. O empreendedor não vive isolado como uma ilha no oceano. Compartilha conhecimento e informações com seus parceiros, amigos, familiares, investidores, fornecedores, clientes, organizações sociais e comunitárias.

No Brasil, isso é o mito para nós porque, na verdade, a maioria dos negócios começa com o esforço pessoal do empreendedor. No começo, ele trabalha sozinho mesmo. Embora consulte muita gente, seu início é mesmo solitário, principalmente porque teme que roubem sua idéia. As relações só são construídas depois do primeiro estágio de estabelecimento do negócio.

 

MITO 4- “Se o empreendedor for talentoso, o sucesso virá em um ou dois anos.”

 

Realidade - Sucesso alcança-se com trabalho duro, muito suor e preparação. Você só consegue se tornar um especialista de excelência em alguma atividade, praticando muito, treinando bastante. Até os dois primeiros anos de vida, o empreendimento não consegue gerar lucros. Até os 3 anos e meio, você chega ao ponto de equilíbrio. Somente a partir de 5 anos, é que a sua empresa começa a ganhar vantagem competitiva, expande e avança rumo à sustentabilidade. Para as pessoas de sucesso, mesmo Mozart, o gênio da música clássica, começou a tocar aos 6 anos. Mas, dos concertos que só contêm música original de Mozart, o mais antigo, agora considerado uma obra-prima, só foi criado, quando ele tinha 21 anos. Bill Gates, o gênio da informática, teve acesso à programação de computador na oitava série em 1968. A partir daí, Gates, um dos homens mais ricos do planeta, passou a viver, praticando, numa sala de computador, programando sem parar, por 7 anos consecutivos. Em média, Gates, trabalhava 8 horas por dia, sete dias da semana, acumulando cerca de 1.575 horas de computador em um período de 7 meses.

 

MITO 5- “O empreendedor sente-se motivado exclusivamente pela busca do dinheiro.”

 

Realidade – O dinheiro é visto como uma ferramenta e forma de manutenção e controle. A sensação de controle do próprio destino e a realização da visão e dos sonhos pessoais são fortes motivadores. O empreendedor de sucesso sente-se motivado pela busca da realização, na criação de empresas, gerando emprego e renda, assim como em realizar ganhos e capital no longo prazo, muito mais do que pela gratificação imediata de altos salários e benefícios.

 

MITO 6- “Você jamais será um empreendedor de sucesso, se os resultados dos seus testes de QI, ou testes específicos para ingresso nas universidades norte-americanas, forem inferiores ao padrão estabelecido.”

 

Realidade: O QI do empreendedor é uma combinação única de criatividade, imaginação, motivação, liderança, formação de equipe, capacidade analítica e muita habilidade para lidar com a ambiguidade e com a adversidade. São ótimos líderes. Criam times e desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com colegas, parceiros, clientes, fornecedores e muitos outros.

 

MITO 7- “O empreendedor nasce na Garagem”

 

Realidade: Uma idéia, uma garagem, um fundo de quintal, liberdade para trabalhar por conta própria, trabalho à moda antiga, esforço próprio são aspectos que figuram na crença popular para explicar o surgimento de pessoas empreendedoras. A literatura sobre empreendedorismo costuma apontar a existência da popularidade do mito da gararem, atrelado ao símbolo de sucesso, na história de fundação de muitas organizações como: HP, Microsoft, Ford, Walt Disney. Na realidade, a garagem se configura como um arranjo logístico temporário e não é pré-requisito de empreendedorismo. O mito do empreendedor de garagem causa impacto nas manchetes de TV, de revistas e jornais, eliminando a necessidade de mostrar os fatos mais importantes, para explicar como nascem verdadeiramente os empreendedores. Da pesquisa realizada nos Estados Unidos, com 90 empresas iniciantes, para avaliar o papel da garagem no surgimento de novos negócios, foi conhecida a história da fundação de 32 delas e de vários setores de atividades. O estudo revelou que alguns negócios começaram realmente em locais como a garagem, o porão, o fundo de quintal. Das 32 empresas, somente 8 relataram ter inciado seus negócios em lugares como os do tipo da garagem. Das 32 empresas da amostra pesquisada, 29, ou seja quase (91% ) eram negócios relacionados à experiência anterior de seus fundadores, do mesmo setor de atividade. O resultado da pesquisa reforça o conceito sobre empreendedorismo, ou seja, as organizações nascem de contatos sociais, das redes de relacionamentos, dentro dos quais as pessoas obtêm os recursos sociais e psicológicos necessários para uma futura criação da própria empresa. Enfim, os empreendedores são, na sua maioria, resultantes das experiências organizacionais. Assim, o conceito de empreendedores como produtos organizacionais sugere que, se compararmos pessoas de perfil similar àquelas empregadas por empresas já existentes com alto valor de mercado: credibilidade, reputação, bom posicionamento, marca conhecida têm maior probabilidade de começar um novo negócio no mesmo setor de atividade ou em um setor relacionado.

Fonte: Administradores

Os que sobrevivem são os que se adaptam à mudança

Por João Pedro Tavares (Accenture)

Segundo o pai da teoria da evolução das espécies, Charles Darwin, os que venceram não foram os mais fortes, nem os maiores. Foram os que melhor se adaptaram à mudança. É um desafio igualmente válido nos dias de hoje, para cada um, enquanto indivíduo, empresa, país ou sociedade.

De nada nos vale a lamentação de que somos pequenos, ou periféricos. Nem tão pouco a de sermos pequenos. De nada nos vale a falta de auto-estima ou julgarmos que os outros são mais inteligentes ou estão melhor preparados. Não é isso que mais nos valerá no futuro.

O desafio está na capacidade de entender os sinais, de segui-los, e com isso abraçar a oportunidade de mudança. E acompanhar a mudança não é algo com um princípio, meio e fim pois não é um processo, mas antes uma atitude.

A necessidade de mudarmos é uma das poucas certezas num mundo de incertezas. O ritmo a que o mundo se desenvolve e cresce é superior neste século do que em qualquer outro. A crescente globalização é incontornável. A Internet e os outros múltiplos meios de comunicação promovem a difusão em tempo real. A informação cruza o globo. As marcas são universais. As empresas têm acesso a qualquer mercado, a competição é global. As diferenças culturais e de mercado esbatem-se. Os modelos de negócio “copiam-se”. Os extremos tocam-se.

Ditaduras de décadas esfumam-se em semanas e o poder é, afinal, tão relativo…

Por isso, a mensagem deve mudar também. O que foi direito adquirido no passado não é garantia de futuro.

Abraçar a mudança com convicção é lutar por um futuro melhor. É considerar essa como a única alternativa e ter disponibilidade para arriscar. É um exercício pleno de liberdade, por não se ficar amarrado ao passado nem tão pouco ao presente.

Os maiores inimigos são a resignação e a vitimização. E estes são precisamente os dois aspectos que nos levam a perder tantas oportunidades de criar o futuro, liderando.

Este é um desafio ao nosso alcance. Se tivermos a atitude correcta perante a incerteza. A necessidade de mudança, com coragem.

Fonte: Oje – o Jornal Económico

Marketing digital – investimento necessário para as empresas

Por Simone Arrifano

Marketing Digital: esta é a nova onda no segmento de comunicação no Brasil que tem gerado empregos com altos salários, em virtude da falta de profissionais capacitados para esta função. As redes sociais como o Facebook, LinkedIn, Youtube e, principalmente o Twitter, são hoje ferramentas estratégicas para pequenas, médias e grandes empresas aumentarem ainda mais seu lucro.

 

Além disso, aparecer com destaque no Google, maior site de busca do mundo, também é o desafio das empresas que a cada dia têm investido pesado em SEO (Search Engine Optimization) e SEM (Search Engine Marketing), links patrocinados, sites otimizados, entre outras ferramentas que agregam valor à comunicação como uma importante arma para se diferenciar neste mercado cada vez mais competitivo no mundo globalizado.

 

Entretanto, muitas empresas têm investido de forma equivocada neste mercado digital. Não basta apenas otimizar seu site com uma linguagem que “agrade” ao Google, que é muito mais inteligente do que pensamos, e investir milhares de reais em links patrocinados. A expressão de ordem neste quesito para se obter sucesso é “conteúdo relevante”.

 

Quanto mais informação relevante tiver no site da sua empresa e nas suas redes sociais, mais chance ela terá de aparecer na primeira página do Google, sem necessariamente investir em link patrocinado, ou seja, prender a atenção do seu potencial cliente no seu site por o máximo de tempo possível.

 

Neste sentido, o Google também vem revolucionando o papel do jornalista, mais especificamente, do assessor de imprensa, que é uma peça chave neste quebra-cabeça tecnológico, principalmente quando o assunto é conteúdo. Hoje há no mercado diversos cursos de SEO voltados para este profissional.

 

As empresas de assessoria de imprensa mais do que divulgar e garantir que seus clientes estejam na mídia de forma espontânea, precisam ter alguns cuidados na hora de elaborar o material divulgacional (seja para a imprensa ou para as redes sociais da empresa), como usar palavras-chaves no título, no texto, utilizar links, créditos, entre outros, que tragam ainda mais visibilidade para seu cliente na internet.

 

É preciso que o assessor de imprensa pense da seguinte maneira: se eu fosse procurar pelo serviço/produto que meu cliente oferece como eu realizaria a busca na Internet?

 

Entretanto, esta é uma realidade ainda distante das assessorias de imprensa e uma das principais dificuldades para os profissionais da área. É preciso pesquisar as palavras-chaves mais usadas, antes de escrever um texto e publicá-lo de acordo com os desejos do Google.

 

Este é um serviço diferencial que agrega valor ao trabalho do assessor de imprensa, afinal gera mais visibilidade para o cliente. Além disso, para quem contrata uma empresa de assessoria de imprensa é fundamental verificar se o site da mesma é atualizado constantemente, com o material divulgado dos clientes, as matérias publicadas e toda e qualquer informação que agregue conteúdo.

 

Sendo assim, quer investir em Marketing Digital? Então, lembre-se no processo como um todo, otimização, palavras-chaves filtradas, assessoria de imprensa especializada e muito conteúdo, assim o sucesso é garantido. Faça do Marketing Digital o seu cartão de visita, afinal nem todos os seus potenciais clientes sabem que sua empresa existe e a Internet é o ponto chave da lucratividade.

 

Simone Arrifano – jornalista, diretora da Marsi – Assessoria de Imprensa & Comunicação, especializada em Search Engine Optimization (SEO) para jornalistas

Fonte: Administradores

Preço do tradicional “vs” preço do inovador

A definição do preço de um produto ou serviço, é um dos factores que determina a venda com mais êxito ou menos êxito.

Um exemplo disso é o preço que encontramos no supermercado. Por vezes posicionar o preço de um produto, como o leite, um iogurte, ou um gelado, face aos preços do mercado, e à qualidade do produto, pode alterar em muito o desejo de compra do consumidor.

Muitos são os casos, que apenas descendo uns cêntimos, faz toda a diferença, e rebenta com todas as expectativas de venda. Foram apenas uns cêntimos que fizeram a diferença, mas se não os tivéssemos eliminado, nunca o saberíamos.

Sucessos e insucessos nos volumes de venda, acontecem muito, precisamente no meio onde escrevo, ou seja, nos jornais, e também em revistas, suplementos, etc.

Recentemente um dos jornais portugueses, fez uma pequena alteração, eliminando um suplemento, e reduzindo, num determinado dia da semana, o preço do jornal. O aumento de vendas foi imediato, porque provavelmente o suplemente não era o elemento diferenciador, mas sim o preço, onde o consumidor preferia pagar menos, que ter o suplemento e pagar mais.

Neste caso era mais determinante o preço que propriamente o suplemento.

Mas tudo isto é verdade e mais “fácil” de medir, quando se tratam de produtos maduros, e mercados maduros, onde esses produtos se inserem. Aquilo que chamo de “preço do tradicional”. Neste caso há mais referências, é um produto maduro, que o consumidor está habituado a consumir, e um produto necessário no mercado.

O mesmo já não se passa com um produto inovador, que não tem referências, que o consumidor não gerou nenhum hábito sobre ele, ou necessidade de o consumir.

É por isso que nestes casos o marketing é importantíssimo. O que o marketing vem acrescentar aos produtos inovadores, são as necessidades e hábitos que o consumidor ainda não tem, e que deverá ter. É o empurrão para o consumo, para a necessidade, e para o hábito de o consumir. Outro bom exemplo disto, foi a excelente campanha de marketing criada à volta do iPhone, e mais tarde à volta do iPAD, conduzida pela Apple.

Ninguém tinha necessidade, nem hábito de ler um jornal num iPAD, mas agora parece que essa é que é a necessidade, e a urgência do consumidor.

Então como é que definimos o “preço do inovador”? Neste caso muito dependerá da forma em como empurramos o consumidor para o nosso novo produto. Quanto mais fantasia e futurismo criarmos à volta do produto, mais fácil será vende-lo, e mais caro poderá esse produto posicionar-se. O dinheiro que se gasta em excesso no marketing, terá de ser compensado no produto, determinando um preço alto no produto final. Mas algo pode correr mal aqui, caso o marketing não seja bem estruturado. Neste caso perdemos dinheiro em marketing e não recuperamos na venda do produto, ficando obrigado a reduzir o preço do produto para alcançar o sucesso na sua venda.

Mas quando se trata de venda, não ao consumidor final, mas sim a uma outra empresa, a preparação da proposta tem de ser feita de uma forma totalmente diferente quando comparado com aquele produto que vendemos diariamente.

Primeiro devemos justificar muito bem o preço encontrado, e depois não devemos exagerar nas margens sob pena de excluir um serviço ou produto do mercado, por excesso de ganância.

Um novo produto numa empresa, assim como no consumidor, não é urgente, não é necessário para permitir que a empresa opere no dia-a-dia, logo está no fim das prioridades, e ainda pior, não está contemplado no orçamento.

Quanto mais caro, mais difícil será encontrar uma rubrica no orçamento que o possa absorver. Mesmo que inovador para a empresa, o investimento é sempre de risco, por não se conhecerem os resultados. Devemos por isso simular vários cenários num hipotético retorno para a empresa, seja de notoriedade, angariação de novos clientes, ou mesmo de reconhecimento de pioneirismo.

Por outro lado devemos começar aos poucos e poucos, fraccionando o investimento ao cliente, caso seja possível, para lhe dar tempo e confiança no produto em causa, e sentir na prática o seu retorno.

Por último, devemos tentar partilhar o risco com o cliente. Estabelecer uma relação de ‘win-win’ com o cliente. Se o cliente tem sucesso com o nosso produto inovador, nós também, ou seja, se ele ganha dinheiro com a inovação, nós teremos de ganhar igualmente. Partilhamos o risco e o sucesso.

Na nossa empresa 90% dos nossos produtos são inovadores, e foi sempre assim que conseguimos vender produtos inovadores, por isso acreditamos que, pelo menos, esta possa ser uma das estratégias a seguir.

Em resumo, não devemos tratar uma proposta para um cliente, referente a um produto ou serviço tradicional, da mesma forma que tratamos uma proposta para um cliente de um produto inovador. Os posicionamentos, as margens, o risco, as necessidades, os hábitos, etc são diferentes, pelo que tem de seguir regras diferentes, no momento de estabelecermos a proposta.

Dicas

1. O preço de um produto tradicional, está maioritariamente definido pelo preço do mercado. O preço de um produto inovador não tem referência e está 100% entregue à sua estratégia. A coerência pode mostrar muita da sua “performance” profissional. Tente ser coerente a todo o momento.

2. Só podemos abusar do preço de um produto inovador, no momento em que se mostra necessário, rentável, etc, e até ao momento em que se
dá a entrada da concorrência, onde devemos reavalia-lo.

Fonte: Jornal de Negócios

Uma empresa grande pode inovar como uma start-up?

Por  Alexis Gonçalves (IG)

Quando o Google anunciou que o co-fundador Larry Page estava substituindo o CEO Eric Schmidt, a razão oficial era “simplificar a tomada de decisão” no topo da empresa. Em vez de um triunvirato (Eric, Sergey e Larry), haveria uma só pessoa responsável. Todavia, existem várias especulações entre os analistas do Google de que houve mais problemas que provocaram a mudança, incluindo o medo de que o Google está perdendo sua agilidade de “start-up”. Em entrevista após o anúncio, Page confirmou esta preocupação, dizendo: “Um dos meus principais objetivos é que o Google seja uma grande empresa que tenha agilidade, alma, paixão e velocidade de uma start-up”.

Mas pode uma grande empresa como o Google realmente agir como uma start-up? Afinal, os funcionários de uma empresa start-up tem uma psicologia e motivação totalmente diferente dos funcionários que trabalham em firmas já estabelecidas. Fundar ou fazer parte de uma start-up é um ato de fé – a convicção de que uma ideia eventualmente pode se tornar um sucesso comercial. Para traduzir essa crença em realidade, as pessoas que trabalham em uma start-up estão dispostas a colocar longas horas de trabalho e a até mesmo correr risco financeiro. Na verdade, eles estão apostando numa grande jogada com a esperança de acertar na loteria – eles estão dispostos a correr riscos por causa de sua forte crença no novo empreendimento, a adrenalina de viver no limite, e o tamanho potencial do prêmio.

Em contrapartida, os funcionários de grandes empresas já estabelecidas, operam com um sentido diferente de risco e recompensa, uma vez que estão tranquilizados pela segurança financeira e estrutura de uma grande empresa. Eles querem que a empresa como um todo seja bem sucedida, mas estão mais motivados pelos desafios da sua função específica e pela possibilidade de avançar em suas carreiras. Dentro deste contexto, as pessoas nas grandes empresas tendem a se concentrar mais em proteger e preservar seus negócios já existentes do que em inovações que possam canibalizar-los ou destruí-los.

Meu ponto aqui não é que as grandes organizações não devem tentar ser inovadores e velozes como as start-ups. Pelo contrário, com todo o respeito devido a Larry Page, tentar voltar para traz o relógio em uma grande organização e devolvê-la ao seu dia de “start-up” provavelmente não é uma idéia factível. Em vez disso, os gestores de grandes organizações deveriam tentar implantar outras abordagens que podem ser mais eficazes, tais como as seguintes:

- Crie um grupo de risco que pode financiar internamente (ou externamente) os empresários que querem começar negócios que estão relacionados com seu núcleo. Obviamente, os critérios precisam ser estabelecidos sobre os tipos e tamanhos de investimentos. Isso poderia funcionar como um fundo de risco real para atrair pessoas que têm talento e apetite para tomar riscos.

- Forme grupos de trabalho autônomos como as equipes chamadas “skunk works” O objetivo é fazer face às novas oportunidades que possam ser uma ameaça às unidades de negócio existentes, ou que nunca vão conseguir a atenção suficiente para sair do papel. Deve-se tratar esses grupos como start-ups – com incentivos e riscos correspondentes.

-  Patrocine concursos a fim de gerar idéias para novos negócios e inovações relacionadas à sua empresa e seu espaço. Invista dinheiro suficiente para atrair empreendedores internos ou externos que estejam dispostos a transformar a idéia em uma start-up.

Vamos enfrentar o óbvio. As grandes empresas não são as mesmas em fase de arranque e nunca serão. Mas isso não significa que elas não possam ser inovadoras e velozes como as start-ups. Elas só têm de fazê-lo de forma diferente.

Fonte: iG

« Previous Page — Next Page »