Marketing: Facebook pisca o olho aos grandes anunciantes

Mark Zuckerber e seus “amigos” querem conquistar os grandes investidores publicitários, nem sempre muito satisfeitos com as constantes alterações na rede social do momento.

Ao contrário do que se possa pensar, os anunciantes não andam lá muito satisfeitos com o Facebook. Afinal, audiência não é tudo. As constantes alterações no design e navegação da rede social da moda está a apanhar alguns anunciantes desprevenidos, incapazes de medir com rigor o impacto das suas campanhas.

A pouco mais de um ano de avançar para a Bolsa e numa altura em que detém (tão somente) 6,4% da publicidade online nos EUA, contra uns esmagadores 40,8% da Google, aí está um problema que a empresa de Mark Zuckerberg tem de resolver quando antes.

Vai daí, o Facebook reuniu na semana passada em Nova Iorque, pela primeira vez, o seu “conselho de anunciantes”, uma estrutura onde têm assento os seis principais investidores publicitários nesta rede social (como, por exemplo, a Coca-Cola, Walmart e Diageo) e algumas das maiores agências dos EUA (Aegis Media, Omnicom e WPP).

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Durante este encontro, que decorreu em Nova Iorque e no qual Zuckerberg participou por videoconferência, foi apresentado um novo formato de anúncio premium, feito a pensar nas grandes marcas, bem como uma versão revista e melhorada do “Insights”, a ferramenta disponibilizada para medir a audiência das campanhas publicitárias.

Segundo a “Advertising Age “, este novo anúncio premium é, essencialmente, “um misto de artigo patrocinado, que surge socialmente contextualizado por likes e comentários de amigos, uma peça de conteúdo publicitário servido na área nobre do site.”

O Facebook espera, assim, conquistar terreno ao seu mais direto competidor, a Google, mas também ao mercado televisivo norte-americano, que vale cerca de 60 mil milhões de dólares por ano.

Segundo a “Advertising Age”, a rede social da moda deverá encaixar 3.8 mil milhões de dólares em 2011 com a venda de publicidade.

Inovação: Tecnologia cria réplicas de rostos em 3D super-realistas

A empresa japonesa REAL-f divulgou imagens de suas fotos em 3D em forma de réplicas de rostos humanos. A tecnologia usada chama-se 3DPF (do inglês “3 Dimension Photo Forms” ou, em tradução livre, formas fotográficas em três dimensões) e é responsável por resultados incrivelmente fiéis aos rostos verdadeiros.

Quem trouxe essa novidade à tona foi o site TechCrunch, que também explica o modo como a REAL-f chega ao resultado final: primeiramente, várias fotos são tiradas de diversos ângulos; depois, a imagem é impressa em um molde de resina de cloreto de vinila. O nível de precisão impressiona e conta até com detalhes, como desenho da retina e marcas na pele.

Uma réplica do rosto custa US$ 3.920 (cerca de R$ 7,2 mil) e, ao comprar mais de uma, as demais saem por US$ 780 (cerca de R$ 1,4 mil). A cópia de uma cabeça completa sai por US$ 5.875 (cerca de R$ 10,8 mil).

Fonte: Terra

Inovação: Jobs e a destruição criativa

Em 25 de agosto, Steve Jobs deixava suas funções de liderança na Apple. No mesmo dia, Tim Cook, novo presidente, enviara e-mail a todos os funcionários da empresa: “estou confiante de que a Apple não vai mudar”. Frase melhor seria: “a Apple vai continuar mudando” – o mundo e a si própria.

A Apple incorporou intensamente o princípio de destruição criativa. Não esperou tendências de mercado para transmutar seu DNA. Sabedora da natureza caótica e resiliente das empresas intensivas em tecnologia, promoveu, em diferentes fases, suas reinvenções seriais (serial reinventions).

Foi a empresa pioneira em compreender que o principal filão das TIs não residia nos hipertrofiados computadores do tipo mainframe para aplicações governamentais ou corporativas.

A verdadeira revolução estaria em levar o princípio de computação diretamente a cada indivíduo. Num primeiro momento, a cada lar, escola e empresa. Depois, na mobilidade desse nômade em que hoje todos nos transformamos.

Captou da mesma forma que o acesso ao mundo digital não poderia intermediar-se por um emaranhado de linguagens de uso e programação inteligíveis apenas a pequeno grupo de iniciados. A interface passou a ser táctil, ainda mais com tabletes e telas interativas.

Quando os computadores pessoais tornaram-se produtos de massa, investiu pesadamente em design para fugir da mesmice. Desenhou algo no limite entre funcionalidade e estilo.

Do ponto de vista organizacional, segmentou a Apple em pequenas equipes funcionando como unidades de negócio, em vez das estruturas mastodônticas e impessoais de outras gigantes do setor. Não há na Apple as tecnoestruturas descritas por John Kenneth Galbraith em seu Novo Estado Industrial (1967).

Apostou, ao contrário do que supunha Marshall Mcluhan, que o meio não era a mensagem. Desmaterializou a indústria da música com o iPod e o iTunes. Redefiniu a telefonia móvel e os computadores de mão com o iPhone.

Dividiu águas para a indústria de mídia jornalística, entretenimento e ensino com o iPad. Superou, assim, a clássica divisão entre hardware e software, implementando a noção de smartware.

Apostou no declínio da web e criou sua própria – e draconiana – força de vendas on-line, a App Store. Com isso, reconfigurou o comércio eletrônico.

Remeteu o conceito de “flaghship store” a uma nova dimensão antropológica. As lojas da Apple não são estabelecimentos comerciais. São templos de comunhão.

Seus consumidores, uma tribo pós-moderna – fiéis de uma religião tecno-secular. Seu minimalismo e aplicativos proprietários, cânones da fé. O Genius Bar da loja é um colégio de sacerdotes. O lançamento ritualizado de produtos, a anunciação. A inovação, a salvação.

A liderança da Apple não lhe trouxe conforto, mas inquietação. Reinvenções em série forneceram a força vital com que Jobs desafiou o câncer e conduziu a empresa ao Olimpo tecnológico. A vela digital – aplicativo mais baixado da App Store nos últimos dias – ilumina sua gloriosa entrada no Panteão dos gênios-empreendedores.

Fonte: Brasil Económico

Marketing: Qual o significado de um like?

As empresas estão sempre “à caça” de likes no Facebook, na esperança de conquistarem defensores das suas marcas e fãs nas redes sociais. No entanto, apenas 42% dos utilizadores da rede social de Mark Zuckerberg, nos EUA, consideram que os marketeers devem interpretar um like desta forma…

Inovação: O poder da inteligência nos negócios

Conheça o exemplo de três empresas que usam Business Intelligence para transformar dados operacionais em informações estratégicas.

No ano passado, a companhia de seguros Farmers Mutual Group (FMG) decidiu atualizar sua solução de Business Intelligence do SAS, implementada há mais de cinco anos. A solução foi posta à prova em circunstâncias extremas. Em 4 de setembro, um terremoto atingiu Canterbury, na Nova Zelândia. Na época, a FMG efetuou um contato pró-ativo com todos os segurados que poderiam ser afetados pelo desastre.

Em duas horas, os assessores da FMG foram direcionados para a área e, fazendo uso da ferramenta de BI, a empresa foi capaz de identificar rapidamente quem eram os clientes com maior risco. As vendas nacionais e o centro de serviços em Palmerston North também foram munidos com os detalhes de contato de cada cliente que poderia ser afetado. Nessa situação incomum, como no relatório de vendas de rotina, o BI provou ser uma ferramenta valiosa para a companhia.

Hoje, a FMG usa a tecnologia de duas formas. A primeira, para o suporte operacional, com KPIs de vendas semanais disponíveis para o pessoal de vendas, e, segundo, para a análise dos vetores de desempenho. “Nós geramos cubos de Processamento Analítico Online (Olap), que ficam disponíveis para as profissionais na forma de autoserviço”, diz Craig Skett, gerente de Informações de Negócios e de Serviços de Análise da FMG. Skett diz que a solução é facilmente integrada ao Microsoft Office e o treinamento necessário foi apenas “aprender mais sobre os dados que têm a ferramenta”.

“Nós tomamos uma decisão consciente para tornar o BI uma ferramenta para toda a empresa”, diz ele, acrescentando que a empresa identificou que “as pessoas não acessam o sistema até que ele tenha as informações de que precisam”.

Business intelligence é “vital para qualquer organização financeira”, diz Skett. “Quanto mais poder de ir além das informações que você capturar, mais vantagem terá sobre seus concorrentes.”

Skett  diz que apesar de acreditar que a solução atual atende às necessidades dos negócios, “todos os gerentes de BI têm uma lista de 20 atividades que querem inserir na ferramenta”. Os tópicos incluim análises mais sofisticadas e a integração de informações geo-espaciais.

Vantagem competitiva
Adrian Dick, diretor de tecnologia da CallPlus empresa de telecomunicações, entrou na era da inteligência há um ano, quando a empresa estava discutindo seus objetivos para os próximos meses. “Muitos deles giravam em torno de melhorar a eficiência e a forma como a empresa opera”, lembra. “Então, a pergunta foi feita: o quão eficiente estamos no momento?”

Para obter a resposta foi preciso recorrer a um sistema de inteligência de negócios que pudesse ser usado em todo o grupo. Mas colher essas informações não era tão simples, porque a CallPlus, que inclui o provedor de internet Slingshot, gera enorme quantidade de dados operacionais que são armazenados em silos.

“Nós produzimos milhões de discos todos os dias, que vão desde o uso da internet a cada telefonema individual. As operações podem produzir três registros, dependendo da plataforma”, diz Dick.

Até então, a CallPlus gerava relatórios sob demanda. “Se você precisa saber de um problema, tem de pedir informações sobre ele em vez de percorrer o sistema e identificar o que está acontecendo”, diz ele.

De acordo com o executivo, era comum o acúmulo de relatórios que foram necessários e uma vez que os relatórios foram produzidos, estavam desatualizados.

“Nós não investimos dezenas de milhões em uma solução. E sim em recursos para projetá-lo”, diz Dick, completando que a tecnologia foi desenvolvima internamente e batizada de Nostro, que recentemente foi premiada pela CIO dos Estados Unidos por sua excelência operacional.

Dick diz que cada um dos gerentes da companhia tem sua própria interface de Nostro. “A solução ambiente traz uma visão resumida aos tomadores de decisão em tempo quase real”, explica a customização.

Um dos principais benefícios, aponta, é o destaque das tendências que os tomadores de decisão não tinham consciência. Por exemplo, eles têm pacotes de chamadas em que números de destinos são agrupados em um determinado valor. “Nós não estávamos cientes de que perdíamos dinheiro com essa configuração”, aponta.

O sistema também alertou sobre fraudadores que podiam usar os sistemas dos clientes da companhia. O Nostro, afirma Dick, identificou um aumento nas chamadas para uma conta de um cliente e a CallPlus pode alertá-lo de que isso estava acontecendo, antes mesmo de ele não notar a diferença.

Dick e sua equipe estão ampliando o uso do Nostro. Eles estão trabalhando para tornar o sistema disponível no iPad. Cerca de sete executivos, incluindo o CEO e o CFO, usam o e-mail e iPads. “Rapidamente, seremos capazes de mostrar a eles métricas-chave dos negócios onde quer que estejam”, planeja. “Os benefícios chegarão a áreas em que nem mesmo esperam ser beneficiadas.”

Unindo a empresa
Criada em 1982, a Ceres Organics, especializada em terceirização e fornecimento de alimentos frescos e orgânicos empacotados e ainda produtos de beleza, cresceu nos últimos anos. O negócio inclui pontos de venda, lojas on-line, além de uma gama de clientes, incluindo agricultores e outros.

A empresa implementou sua solução totalmente integrada de BI em setembro de 2010.

O gerente-geral da companhia, David Josephson, diz que a grande vantagem de ter uma suíte de BI é “o imediatismo da informação”. “Antes, era necessário passar o dado para um contador para escrever um relatório e enviá-lo de volta para o usuário. Agora, toda a companhia pode acessar as informações a qualquer momento”, diz ele.

A ferramenta de BI ajuda a empresa a analisar e a controlar dados de cada dia e, ao fazê-lo de forma imediata, influencia diretamente na produtividade. “Ele também mostra como as atividades estão sendo realizadas para que possamos mudar os comportamentos, se necessário, em vez de ter de voltar para consertar depois”, completa.

A Ceres contava com uma solução legada baseada em DOS que estava impedindo o crescimento, a eficiência e a rentabilidade da companhia. Isso porque, a empresa não tinha um sistema de gestão de armazém e realiza centenas de processos manuais.

Com o Microsoft Dynamics AX e outras soluções, o gargalo foi eliminado. O resultado, diz, foi o que a empresa considera ser uma solução totalmente integrada de BI.

Josephson diz que o sistema funciona “em um padrão de inteligência de negócios e pode ser acessado em uma base ad hoc usando planilhas do Excel”.

“Isso nos dá vários snapshots dos negócios”, acrescenta, como informações sobre estoque, armazenagem e comunicação. “Por exemplo, o gerente do armazém pode a qualquer momento ver quantos pedidos de vendas são efetuados. Ao mesmo tempo, uma pessoa em uma função administrativa no escritório pode olhar para as vendas. Assim, abrange toda a companhia”, conclui.

Fonte: Computerworld

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