Marketing: Madonna é a primeira artista pop a juntar-se ao clube dos multimilionários

Aos 54 anos, Madonna entrou finalmente no clube dos multimilionários, ao atingir os mil milhões de dólares na sua fortuna pessoal. Este valor torna-a na primeira artista pop “billionária”, tendo em conta que em inglês mil milhões equivalem a um bilião.

Em 2011, a fortuna da artista estava avaliada em 700 milhões de dólares (540 milhões de euros). Com o lançamento do álbum MDNA, há precisamente um ano, e uma tour mundial muito rentável, Madonna tornou-se a artista pop mais rica de sempre. Junta-se assim ao clube das mulheres “bilionárias” Oprah Winfrey e J.K. Rowling.

Os números finais da tour MDNA, em 2012, mostram que foi a décima mais bem sucedida de todos os tempos: atingiu 305,158 milhões de dólares em 88 concertos, aos quais assistiram 2,212 milhões de pessoas.

Em 2010, correram rumores de que Madonna teria recebido uma proposta precisamente no valor de mil milhões de dólares para ficar residente num casino de Las Vegas durante cinco anos.

Ainda no ano passado, outros negócios associados correram muito bem à norte-americana. Encaixou 75 milhões de dólares em merchandising durante os concertos, fez 60 milhões de dólares em vendas do seu perfume Truth or Dare e 10 milhões de dólares num acordo com a marca de vodka Smirnoff, que lançou uma edição especial da bebida com o seu nome.

Além disso, encaixou uma soma não revelada mas que se julga avultada com os seus investimentos na Coco Water e continuou a abertura da sua cadeia de ginásios Hard Candy (o nome do anterior álbum de estúdio, lançado em 2008).

Em direitos televisivos e vendas do DVD da sua tour, cujo lançamento está para breve, deverá resultar em mais dez milhões de dólares. Mais ou menos o mesmo volume de receitas que deverá vir da sua marca de roupa e acessórios Material Girl.

O site de notícias cor-de-rosa ONTD, que faz um resumo das contas, termina dizendo: “Boa sorte Lady Gaga.” A artista de “Bad Romance”, considerada rival de Madonna, cancelou a sua mais recente tour depois de ter magoado a anca num concerto.

Fonte: Dinheiro Vivo

Marketing: Vendas de tablets vão superar as de PCs de mesa neste ano

As vendas de tablets vão superar as de PCs de mesa neste ano e as de notebooks em 2014. A previsão, divulgada hoje pela IDC, mostra que o mundo está, de fato, entrando na tão falada era pós-PC.

O estudo da IDC foca os dispositivos conectados inteligentes, categoria que inclui smartphones, tablets e PCs. Em 2012, mais de 1 bilhão desses dispositivos foram vendidos no mundo, totalizando 577 bilhões de dólares. Esse mercado cresceu 29% em 2012, puxado principalmente pelas vendas de tablets, calculadas em 128 milhões de unidades no ano, número 78% maior que o de 2011.

A Samsung lidera esse mercado. Ela forneceu 21,2% das unidades vendidas no último trimestre do ano. A Apple, segunda colocada, reduziu a diferença em relação à líder, fechando o quarto trimestre com 20,3%. Quando se faz a conta em valor monetário, em vez de unidades, a líder é a Apple, com 30,7% do mercado, seguida pela Samsung, com 20,4%.

Para este ano, a previsão é que as vendas de tablets cresçam mais 49%, atingindo 190 milhões de unidades. Já o mercado mundial de PCs de mesa deve encolher 4,3%; e, o de laptops, deve crescer apenas 0,9%. Smartphones – os dispositivos inteligentes mais numerosos – terão crescimento de vendas de 27%. 920 milhões desses aparelhos devem ser vendidos até o fim do ano.

“A pressão no mercado de PCs está aumentando significativamente. Ciclos de reposição ainda mais longos serão adotados num futuro próximo. Isso vai empurrar as vendas de PCs para baixo”, diz Megha Saini, analista da IDC.

Olhando mais adiante, a IDC diz que as vendas de dispositivos inteligentes devem mais que dobrar até 2017, passando de 2,2 bilhões de unidades ou 814 bilhões de dólares no ano. “Os consumidores e empresas começam a ver smartphones, tablets e PCs como uma gama contínua de dispositivos conectados que se diferenciam basicamente pelo tamanho da tela”, diz Bob O’Donnell, vice-presidente da IDC, num comunicado da empresa.

“Esses dispositivos são usados primariamente para aplicações que envolvem dados. Cada pessoa escolhe um conjunto de tamanhos de tela que atende às suas necessidades”, prossegue O’Donnell. A IDC ainda diz que os países que vão puxar o crescimento do mercado são os chamados emergentes, onde o crescimento deve ser muito maior que em mercado mais maduros.

Tablets no Brasil

A IDC também divulgou, nesta semana, números sobre o mercado brasileiro de tablets. Em 2012 foram vendidas 3,1 milhões de unidades no Brasil, 171% mais que em 2011, quando o país havia comercializado 1,1 milhão de equipamentos. 77% dos aparelhos comprados pelos brasileiros em 2012 rodam o sistema Android.

E quase metade dos tablets vendidos no país custaram menos de 500 reais. São esses modelos baratos que têm puxado o crescimento do mercado. Para este ano, a previsão é que os brasileiros comprem 5,8 milhões de tablets, 90% mais que em 2012.

Fonte: Exame Brasil

Marketing: Socorro! Perdemos tudo

A catástrofe de perder dados neste mundo globalizado e interligado é o pior cenário para qualquer empresário. Desde as falhas de equipamentos a enormes desastres naturais, as ameaças são muito reais.

Segundo um estudo da Universidade do Texas (onde encontramos muita investigação sobre estas matérias, dado os norte-americanos estarem tão habituados à ocorrência de catástrofes), 94% das empresas que sofrem uma perda catastrófica de dados não reabrem ou cessam as operações por um período de dois anos. Poderia a sua empresa recuperar de uma catástrofe?

Devido às várias alterações climáticas que sucedem a cada ano que passa, também nós, em Portugal, já começamos a ser afetados por fenómenos atípicos, para os quais não estamos, de todo, preparados e, por isso, devemos começar a planear algumas medidas de prevenção.

Há vários fatores a ter em conta quando se trata de preparação para desastres. Alguns atingem todos os alicerces, outros apenas a produtividade, mas todos são importantes.

Backups
Como é que armazena a sua informação? Sim, referimo-nos a todas as suas informações: registos de pessoal, empréstimos e contratos com bancos, fornecedores e clientes, documentação de produção, contratos de seguro e documentos auxiliares da contabilidade. Estão em papel, em discos rígidos de computador? No servidor da empresa? Sabe ao certo onde está tudo?

Se os seus dados de importância crítica estão armazenados em papel ou em suporte digital no seu próprio escritório, as possibilidades de que um grande evento possa causar danos significativos para a sua empresa são consideráveis.
Sem backups redundantes em diferentes locais fora do escritório, mesmo um evento extremamente localizado pode destruir completamente uma porção de documentos-chave do seu negócio – uma eventualidade que pode prejudicar uma empresa.

Acesso ao arquivo
A chave do ponto de vista da produtividade é o acesso remoto à informação. Se os arquivos digitais são armazenados localmente, uma queda de energia simples, para não falar de um episódio de maior monta, podem efetivamente fechar um negócio até a situação estar restaurada. No entanto, se os arquivos estiverem armazenados fora das instalações da empresa, os funcionários poderão realizar pelo menos algum trabalho a partir das suas próprias casas ou em qualquer outro ponto de acesso remoto, não importando as condições do escritório físico da sua empresa.

Programa de Disaster Recovery
Se o pior acontecer e algumas infra-estruturas físicas da sua empresa – computadores, servidores, telefones, etc – ficarem inoperáveis, quão rápido a sua empresa poderia recuperar? Levaria dias ou semanas para obter um novo equipamento, encontrar as chaves de licença, reinstalar o software e construir uma nova rede local? Quando é que os fluxos de trabalho voltam ao normal? Alguma vez voltarão?

A Resposta potencial
Cloud? Resolve parte dos problemas no que diz respeito a documentos e informações relevantes para manter a empresa a funcionar a partir de qualquer lugar. Mas será esta a única resposta? Na nossa opinião, trata-se apenas de uma das soluções.

Há todo um trabalho por detrás de um bom plano de recuperação de dados, documentos e equipamentos que, na maioria das vezes, não chegamos a preparar. As razões para isso acontecer são inúmeras, ou porque não temos tempo, ou porque as direções não estão sensibilizadas para isso, ou porque há falta de recursos humanos nas atividades principais, ficando este tema no fim da lista de prioridades para a empresa.

É um tema para refletir
Prevenir, estar preparado ou, pelo menos, ter um plano B para uma situação de emergência é, muitas vezes, a chave do sucesso e demonstração de eficácia e eficiência da nossa empresa, perante um mercado cada vez mais competitivo.

Fonte: Oje – o Jornal Económico

Inovação: 65% da população mundial vivem no século passado

Uma observação dos números de acesso à internet por país revela que só 35% da população mundial – 2,45 bilhões de pessoas – estão conectados. Os demais 4,55 bilhões de humanos ainda vivem no século passado no que se refere à tecnologia (veja as tabelas no final do texto).

Os dados da União Internacional de Telecomunicações (UIT, números referentes a 2011, os mais recentes disponíveis) também evidenciam a desigualdade entre os países. A Índia, por exemplo, é a terceira colocada em quantidade de internautas. 120 milhões de indianos têm acesso à rede, seja por meio de conexões cabeadas ou de serviços móveis. Mas eles são só 10% da população do país.

A Islândia está na situação oposta. Com 95% da população conectada, é o estado soberano onde o acesso à internet está mais difundido. Mas, como o país é pouco povoado, esse contingente soma menos de 300 mil pessoas, pouco mais de 1 milionésimo dos internautas no mundo. Como a Islândia, muitos dos países com alto índice de conexão são pouco povoados.

O Brasil fica na zona intermediária. Aqui, a estimativa da UIT é que 45% da população tenha acesso à internet, o que equivale a quase 90 milhões de pessoas. É o quinto país com mais internautas.

Fonte: Exame Brasil

Empreendedorismo: O que fracassa não é o negócio, é o empreendedor

Vários estudos já foram publicados sobre os motivos pelos quais as empresas não conseguem dar continuidade a suas operações e acabam por fechar as portas. A maioria desses estudos não só é inconclusiva, como também não consegue chegar a um denominador comum.

Para fazer uma análise mais detalhada sobre esse tema, que sempre desperta interesse em qualquer lugar do mundo, dadas as altas taxas de mortalidade de pequenas e médias empresas (eu mesmo já publiquei um estudo acadêmico com professores do Insper em 2011), vamos nos concentrar, em primeiro lugar, nas empresas nascentes, com menos de três anos de vida. Os motivos que levam empresas já estáveis ao fracasso são diferentes dos motivos das empresas nascentes. O grau de incerteza de empresas estabelecidas é bem menor, e os motivos giram em torno de mudanças que acontecem no ambiente externo e geram instabilidade nos mercados. Há também empresas que tomam a decisão de crescer sem estarem preparadas para isso e, como já disse, colocar uma empresa de pé exige competências diferentes das necessárias para fazer crescer um negócio já estabelecido.

Outra coisa que precisamos esclarecer é o que chamamos de fracasso. Uma empresa pode ser descontinuada por diversos motivos – nem digo fechar, porque vender uma empresa como forma de sair de um grande buraco é um fracasso do empreendedor, mas não necessariamente da empresa. Vamos considerar fracasso a necessidade de se desfazer do negócio (venda ou encerramento das operações) sem que esse seja o desejo do empreendedor. Ele pode ter decidido fechar o negócio porque queria fazer outras coisas na vida e não conseguiu comprador – ou seja, ele teria a opção de continuar e até ser bem-sucedido, mas não quis. Isso não é fracasso, embora seja uma descontinuidade do negócio.

Vamos agora ao ponto-chave dessa discussão. Muitos estudos perguntam ao ex-empreendedor por que ele fechou a empresa. Tirando o fato de que o orgulho pessoal pode ser um fator que distorce a espontaneidade e a transparência de sua resposta, muitas vezes nem ele próprio sabe o real motivo do fracasso. Veja bem: a maioria dos estudos indica a falta de capital de giro como causa. Claro que nenhuma empresa funciona sem dinheiro, mas essa é uma consequência de outra causa. Poucos vão a fundo para descobrir a causa verdadeira. Por que faltou dinheiro? Porque não conseguiu vender. E por que não conseguiu vender? Os clientes não vieram. Por que os clientes não vieram? Bem, agora sim, podemos vislumbrar algum motivo real. Por que a empresa perdeu mercado? Qual foi a causa genuína?

A entrada de um concorrente maior e mais forte é um dos motivos mais citados. Outros, como fatores macroeconômicos, mudanças nas taxas de juros, variações cambiais, mudanças na legislação, alterações no comportamento do consumidor etc., têm em comum serem fatores externos à empresa. Esses não são os verdadeiros motivos, porque, se assim fosse, outras empresas do mesmo setor quebrariam na mesma época. Embora isso possa acontecer de vez em quando, como fenômeno econômico típico e até necessário para que um setor se estabilize e se consolide, não justifica o fracasso de UMA empresa. Não caia na armadilha de jogar a culpa em elementos fora do seu controle. Se você caiu onde outros, sob as mesmas ameaças, sobreviveram, existia mais alguma coisa errada na sua empresa. Não tampe o sol com a peneira e procure os fatos reais.

Agora deixe-me esclarecer uma coisa muito importante. Empresas nascentes atuam em regime de alta incerteza. No primeiro ano, tudo é um grande aprendizado – o mercado, as operações, a legislação, as pessoas. Tudo, a rigor, é motivo para não dar certo. O fracasso nessa fase não só é comum como eu arriscaria dizer até que é esperado, e representa um importante aprendizado no processo de empreender. Na maior parte das vezes, os erros não são, ou não deveriam ser, tão grandes a ponto de afundar uma empresa. Quando o empreendedor quer reduzir o risco, e já que não consegue reduzir toda a incerteza, acaba preferindo frear o impacto, ou seja, o tamanho do investimento (financeiro ou não) numa determinada ação.

Isso posto, vamos nos ater a erros recorrentes – aqueles que o empreendedor já cometeu uma vez, mas, por diversos motivos, comete de novo. Alguns chamam de burrice, outros de teimosia – há até quem chame isso de perseverança, como se fosse uma qualidade e não um defeito. Bem, esses são os piores. Eu não vou citar os erros em si, pois não caberiam todos aqui. Em vez disso, prefiro descrever as cinco limitações que levam a eles:

– Incapacidade de perceber. O empreendedor fica tão focado naquilo em que acredita ou em executar o plano traçado que se torna cego e surdo ao que acontece à sua volta, recusando-se a enxergar fatos e evidências que estão na frente do seu nariz e que podem dar outro rumo ao negócio. Se isso levasse apenas à perda de oportunidades, o problema seria menor, mas o empreendedor deixa de ver ameaças que vão comprometer a qualidade de suas decisões. Se ele não percebe, como corrigir? Na verdade, tem muita coisa que ele percebe, mas não quer incorporar, não quer acreditar, não aceita porque contraria seus paradigmas estabelecidos. Orgulho e amor próprio são as causas desse mal.

– Incapacidade de admitir seus erros. Por ser visto como líder, por cultivar uma forte autoimagem e por acreditar que as pessoas o respeitam porque ele deve saber o que está fazendo, o empreendedor tem muita dificuldade em admitir quando tomou uma decisão errada. E ele faz isso o tempo todo, por causa dos pressupostos que assumiu em ambiente de incerteza. Isso é normal e faz parte do desenvolvimento do empreendedor e do negócio. E não é por excesso de orgulho que ele tem essa dificuldade. É o contrário: excesso de insegurança. Admitir que pode ter tomado um caminho errado é um sinal de maturidade e um passo importante no seu processo de autoconhecimento.

– Incapacidade de ler as pessoas. Não importa se são clientes, parceiros, fornecedores ou funcionários. Lidar com pessoas faz parte do dia a dia da empresa. Se o produto é fantástico, o mercado potencial é enorme e o modelo de negócio está bem estruturado, o ponto fraco geralmente é a incapacidade do empreendedor em compreender como as pessoas reagem a ele, como o interpretam, como ele é visto no grupo, qual é sua reputação, como age sob determinadas circunstâncias, a forma como resolve conflitos. Não estou dizendo que o empreendedor precisa ser um grande líder, mas ele precisa, no mínimo, cultivar algum grau de empatia no relacionamento com as pessoas. Muitos empreendedores se julgam superiores às demais pessoas e agem de forma intolerante, irresponsável e inconsequente com aqueles que o ajudam a conduzir seu negócio. As consequências são devastadoras, pois ele contrata errado, recompensa errado, faz parcerias e sociedades erradas, demite errado. Qualquer erro desses, em tempos de carência de mão de obra qualificada, pode ser fatal para o negócio.

– Incapacidade de aprender. Desde que começa a desenvolver o seu negócio, o empreendedor aprende muito. Sua motivação e seu entusiasmo o levam a dedicar horas e horas lendo, estudando, fazendo cursos, falando com pessoas. Se ele continuasse com essa disposição quando o negócio já está rodando, o sucesso seria o destino natural. Acontece que ele se envolve tanto nas operações do negócio que acaba não tendo tempo para continuar aprendendo. A verdade é que a maior parte do aprendizado vem depois que o negócio começa. O empreendedor precisa ter uma visão muito ampla, principalmente na visão de negócios, em itens como controles financeiros, elementos operacionais, compreensão do mercado, entendimento das leis etc. Falta de tempo é apenas uma desculpa. O excesso de autoconfiança é a causa principal desse problema.

– Incapacidade de gerir. Mesmo tendo uma boa capacidade de percepção, e sabendo lidar com pessoas e aprender com os erros, o empreendedor pode fracassar por falta de capacidade de gestão. Isso não quer dizer que basta dominar as técnicas e ferramentas de administração, mas saber como aplicá-las para cada tipo específico de negócio e como explorá-las diante das circunstâncias que se apresentam. Esse domínio é mais necessário a partir do segundo ano de vida do negócio, quando se espera que o período do improviso tenha acabado e os controles e a organização sejam mais relevantes. Para ser competitivo é preciso saber equalizar a relação entre os custos e as receitas, aumentar a eficiência dos processos, decidir onde investir para crescer, como diversificar e como definir objetivos, entre outras práticas de gestão.

Essas incapacidades sozinhas não são responsáveis pelo fracasso, mas uma combinação delas pode ser fatal se não for compensada por competências de outras pessoas, como sócios ou funcionários-chave. Se o empreendedor não percebe uma necessidade de mudança – ou percebe a necessidade, mas não está preparado para enfrentá-la –, isso se repetirá diante de todas as situações em que é preciso tomar decisões.

Como o leitor deve ter notado, não são os negócios que fracassam, mas os empreendedores que estão no comando. Ele pode pôr a culpa em um gerente, em uma máquina falha, na qualidade de um fornecedor, em um grande calote que levou do cliente, em um incêndio inesperado. São formas de mascarar o despreparo para lidar com essas circunstâncias. No fundo, o problema reside sempre na figura do empreendedor.

Fonte: Revista Pequenos e Grandes Negócios

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