Inovação: Quão pioneiro você é?

Se fizermos uma reunião em seu escritório e discutirmos feeds RSS, computação em nuvem ou hashtags do Twitter, qual é a probabilidade de você nos olhar com cara de interrogação?

Das mídias sociais aos iPads, as novas tecnologias estão mudando a forma como os consumidores interagem com as marcas. Clientes insatisfeitos rapidamente expõem suas mágoas com o produto no Facebook, Twitter e outros canais de mídias sociais. Como os executivos conseguem entender o feedback de seus clientes se nem conhecem estes meios? E como podem programar limitações de uso destes meios aos funcionários para evitar catástrofes sem compreender de verdade como funcionam estas ferramentas? Os executivos também precisam entender o valor dos canais de mídia social e as novas tecnologias em termos de ferramentas de marketing e geradores de receita.

Ao implementar ideias pioneiras, nenhum executivo deve se sentir isolado. Estamos passando por uma transição de gerações, em que diferentes grupos têm diferentes tipos de perspectivas. Executivos entre 30 e 40 anos de idade cresceram com uma infraestrutura de TI, e-mail e internet, e adaptaram-se facilmente às novas tecnologias web 2.0. Enquanto isso, executivos na casa dos 40 conheceram a tecnologia tarde na universidade ou no início de suas carreiras, mas a maioria tem se adaptado bem.

 

Agora, é a faixa etária dos acima de 50 a mais desfavorecida. Eles foram obrigados a aprender e a usar novas tecnologias bem mais tarde em suas carreiras e, compreensivelmente, passaram pela maior curva de aprendizagem na adoção de novas tecnologias. Em termos do pioneirismo em tecnologia, cada grupo tem algo valioso para compartilhar entre si. Ser pioneiro é muito mais do que apenas dominar e aplicar novas tecnologias. Líderes pioneiros de todos os níveis, sejam de uma empresa, unidade de negócio ou área, devem inspirar um espírito coletivo de mudança, desafio e ação se quiserem ter sucesso duradouro.

 

Direcione a mudança

A tecnologia oferece muitas ferramentas que ajudam a disseminar a informação, mas ela por si só não cria um “buxixo” nem inicia a mudança. Ter atitude é muito importante parar inspirar mudança em uma organização e líderes sempre recorrem à sua própria paixão para criar um ambiente propício para tal.

Quanto mais energia positiva e paixão demonstrar ao apresentar a mudança, maior será seu índice de sucesso ao inspirar os envolvidos. Por outro lado, é difícil direcionar a mudança se você não está apaixonado pela ideia. Antes de levar adiante qualquer ideia nova, você deve se perguntar se realmente acredita nela ou mesmo buscar informações certas que irão convencê-lo de que a mudança vale a pena. Nossa paixão pessoal muitas vezes direciona as melhores mudanças.

 

Não culpe o mensageiro

Qualquer ação verdadeiramente pioneira ou qualquer grande mudança terá obstáculos e desafios – é inevitável – e, por isso, é preciso enfrentar estes desafios, assim como ter uma mente aberta em relação às pessoas que trouxeram à tona tais obstáculos.

Infelizmente, em muitas organizações há uma tendência de culpar o mensageiro: líderes não gostam de saber de problemas, então a pessoa que os expõem é afastada do projeto ou desligada da empresa. Isso passa uma mensagem de que você não quer que ninguém levante desafios ou aponte obstáculos, mesmo que no longo prazo isso seja melhor para o projeto, e acaba criando um clima de desconfiança. Isso significa que a sua mudança não terá apoio e poderá, consequentemente, perder força.

 

O pioneirismo é um negócio arriscado

Além de acompanhar as tendências, especialmente no desenvolvimento tecnológico e na criação de um ambiente positivo para a mudança, o desafio e a ação, verdadeiros profissionais pioneiros precisam empurrar as fronteiras de seus setores e alavancar o conhecimento para gerar uma nova visão. Isso significa assumir riscos – e às vezes são riscos consideráveis. Quanto maior a mudança, maior é o risco ao profissional pioneiro e sua reputação pessoal. É fundamental entender as possíveis consequências de qualquer atividade pioneira e reconhecer que pode haver momentos em que os obstáculos tornam-se tão pesados que seja melhor parar o projeto em vez de continuar seguindo em frente.

 

A tecnologia está nos obrigando a inovar mais rapidamente

Um dia, nossos filhos e netos vão rir da cafonice de nossos iPads e provavelmente vão perguntar o que seria um desktop. As empresas que se esforçam coletivamente para emplacar a mudança nos direcionarão para o futuro. E a força da concorrência deve nos catapultar para frente. A maioria dos produtos tem seu próprio ciclo de vida; ao se aproximarem do fim, as empresas devem lançar novas ideias, a fim de impulsionar a inovação. Curiosamente, o crescimento da tecnologia das redes sociais está acelerando esse ciclo de vida e forçando as empresas a inovarem cada vez mais rapidamente ao aumentar a demanda por novos produtos por parte dos clientes.

Vemos empresas hoje disponibilizando produtos no mercado antes mesmo de estarem 100% prontos, e aí utilizam o feedback dos consumidores para impulsionar o desenvolvimento. Seja como for sua estratégia, você deve ser pioneiro. A única maneira para qualquer empresa permanecer à frente é já estar trabalhando na próxima grande ideia.

Fonte: Administradores

Marketing: Mercado de carros de luxo dispara no Brasil

O mercado de carros novos pode ter reduzido a marcha, mas alguns segmentos seguem pisando fundo no país. Um deles é o de veículos importados acima de R$ 100 mil, cujas vendas subiram 105,7% nos primeiros quatro meses de 2011 em relação ao ano passado.

Levando-se em conta todos os segmentos, a comercialização de carros e comerciais leves zero km cresceu 3,78% no período. E abril foi particularmente ruim.

Em Santa Catarina, as vendas totais recuaram 7,61% no mês passado em relação a março, embora ainda acumulem alta de 6,77% nos primeiros quatro meses de 2011.

A velocidade menor do mercado de carros novos é efeito direto das medidas tomadas pelo Banco Central, em dezembro do ano passado. Além de reduzir prazos de financiamento e acabar com a venda sem entrada, o BC gerou um aperto no crédito.

Tais medidas atingiram muito mais o mercado de populares, que respondem por quase 70% das vendas, do que o segmento de carros e utilitários esportivos de luxo.

Um exemplo disso é a Gendai, concessária Honda em SC, que vendeu 60% mais utilitários esportivos modelo CR-V top de linha entre janeiro e abril na comparação com 2010. O modelo completo com tração 4×4 custa até R$ 110 mil.

Os negócios foram impulsionados pelas condições de financiamento. Até abril, os vendedores conseguiam utilizar um bônus da Honda que permitia juros de 0,79% — no lugar da taxa normal, de 1,4%.

Entre os carros de luxo — também chamados de premium —, a briga é boa entre marcas tradicionais como BMW, Mercedes-Benz e Audi. As vendas do Mercedes C-180 CGI cresceram até 40% na rede DVA.

As vendas das máquinas BMW cresceram 37%, segundo o diretor comercial da Top Car, da Capital, Paulo Albuquerque. Na preferência dos clientes está o X1 18i, com preço a partir de R$ 119 mil.

A Breitkopf elevou a encomenda de modelos Audi em 40% este ano. Até março, a rede registrou alta de 20% nos negócios, mas tem um trunfo na manga. Em junho, chega ao país o modelo A6.

Fonte: Diário Catarinense

Marketing: Lojas sem vitrine atraem consumidores

 

 

 

Uma loja sem vitrine. A princípio, é difícil de imaginar, mas esta tem sido a estratégia de marcas como Havaianas, Chilli Beans, Santa Lolla e Puket, que já nasceram com pontos de venda neste formato. Por em prática uma iniciativa como essa exige das empresas a observação de alguns cuidados, que vão desde a disposição dos produtos até o treinamento dos vendedores para proporcionar uma experiência de compra diferenciada ao consumidor.

A vitrine tradicional tem o objetivo de atrair os olhos dos clientes, seja com lançamentos, contando a história das marcas ou produtos. Algumas vezes, ela pode ser subentendida como uma barreira entre o consumidor e a loja. Por isso, há empresas que preferem trabalhar com o conceito de lojas sem vitrine para dar mais liberdade ao consumidor e facilitar o acesso aos produtos.

Com essa proposta, a Havaianas iniciou sua empreitada em 2009, quando começou a investir em franquias e lojas próprias. Atualmente, com 250 pontos de venda no Brasil e unidades em países como Estados Unidos, França e Espanha, a empresa investe em lojas com elementos do local onde o ponto de venda está inserido. Na Califórnia, por exemplo, a unidade possui design e produtos voltados para o surf.

Cores são chamarizes para consumidores
Um dos atrativos visuais que as lojas da marca oferecem são os painéis de cores montados nas paredes com as Havaianas Top. “Este modo de exposição dos produtos só pode ser montado devido ao crescimento do portfólio da marca. Há 17 anos, comercializávamos apenas um tipo de sandália e hoje contamos com mais de 80 modelos”, diz Rui Porto, Consultor de Comunicação e Mídia da Alpargatas, empresa que detém a marca Havaianas, em entrevista ao Mundo do Marketing.

A Santa Lolla também utiliza alguns artifícios visuais para capturar as consumidoras nas ruas ou nos shoppings. Todas as lojas seguem um projeto fixo, porém, a cada nova coleção, são feitas alterações nas bases expositoras, que acompanham as tonalidades dos lançamentos. As prateleiras são mais baixas para favorecer o acesso aos produtos, que são dispostos em blocos de cores em degradê, semelhante ao que faz a Havaianas.

Além de usar as cores como chamariz, a marca de calçados femininos muda com frequência a exposição dos produtos, de modo que os consumidores possam visualizar todos os itens da coleção. “Toda semana colocamos produtos diferentes nas prateleiras e a cada 15 dias também alteramos o display interno da loja. Desse modo, os clientes sempre encontram novidades, sem necessariamente haver um lançamento oficial”, afirma Marcela Bussamra, Coordenadora de Marketing da Santa Lolla, em entrevista ao portal.

Estratégias para aumentar o ticket médio
Outra marca que opera de maneira parecida é a Chilli Beans. O diferencial que a empresa pretende oferecer é priorizar a experiência de compra, sem a abordagem direta do vendedor. O projeto da loja é voltado para estimular o autosserviço. Ao entrar nas lojas, os clientes devem se sentir à vontade para escolher entre os modelos de óculos e acessórios comercializados pela marca.

“Entendemos que a loja inteira deve ser uma vitrine. Não queremos simplesmente empurrar os produtos para os clientes, e por isso, treinamos os vendedores para oferecer uma consultoria de moda no ponto de venda. O consumidor precisa entrar na loja, encontrar algo a seu gosto e sair satisfeito”, afirma Denis Sullivan ao Mundo do Marketing, responsável pelos pontos de venda da Chilli Beans em Goiânia, que seguem o mesmo padrão em todo o país.

Seguindo o conceito de Fast Fashion, a cada semana, as lojas da Chilli Beans recebem 10 modelos de óculos e armações. A variedade de produtos disponíveis em pouco tempo e a liberdade dos consumidores para experimentá-los, sem o intermédio direto dos vendedores, podem gerar uma indecisão, o que acaba por beneficiar as empresas.

“Permitindo que o consumidor toque os produtos e os experimente ele pode ter dúvidas sobre qual modelo ou peça levar. Para não ficar infeliz, o cliente acaba comprando os dois, o que colabora para aumentar o ticket médio das lojas”, diz Heloísa Omine, membro do Núcleo de Varejo da ESPM e especialista em ponto de venda, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Interatividade no ponto de venda
Um dos benefícios de investir neste modelo de loja é tangibilizar a imagem mental que os consumidores têm dos produtos e também torná-los parte do ambiente. Para isso, os pontos de venda devem transmitir uma sinergia entre o conceito da marca e os itens comercializados. É pensando assim que a Puket busca criar uma atmosfera convidativa para os clientes.

Para estimular os consumidores a entrarem nas lojas, as portas são geralmente grandes, facilitando a circulação. A estrutura é pensada para comportar as cerca de duas mil opções de produtos diferentes, entre meias e roupas íntimas. Como resultado, cerca de três milhões de pessoas passam pelas mais de 90 lojas da marca a cada ano. “Antes de iniciar a experiência de venda, damos um espaço de tempo para os consumidores sentirem o clima da loja, visualizarem e tocarem os produtos” afirma Andrea Mendes, Diretora de Franquias da Puket.

A estratégia não funciona apenas na dimensão física de disposição dos itens. O desafio para as marcas está em oferecer a melhor experiência ao consumidor. No momento em que entra na loja, o cliente precisa sentir que não existe uma barreira entre ele os produtos desejados. Por outro lado, para dar mais liberdade ao visitante nos pontos de venda, é preciso orientar os vendedores sobre a abordagem mais adequada.

Fonte: Mundo do Marketing

Inovação: “Fornecedores têm que ser mais agressivos na inovação”

Além de director-geral de uma das maiores exportadoras nacionais, António Melo Pires é júri no concurso, promovido pelo Negócios, que visa sublinhar o sucesso das empresas nacionais na exportação e internacionalização. Foi nessa dupla condição que concedeu esta entrevista.

Referiu recentemente que os fornecedores portugueses não estão preparados para competir na indústria automóvel. O que falta?
De uma maneira geral falta dimensão. Parte das empresas são de pequena dimensão o que limita logo à partida o alcance das condições mais favoráveis para serem fornecedores da Volkswagen. Uma empresa de pequena dimensão, como grande parte das nossas empresas são, tem logo à partida uma desvantagem pelo facto de comprarem a matéria-prima mais cara. É uma questão de escala. Nós temos ofertas em que as pessoas dizem: “isto não paga sequer o preço da matéria-prima”.

Nesse sentido a exportação e a internacionalização são o caminho para adquirirem a tal escala de que fala…
Para ganharem volume, para ganharem escala e sobretudo para potenciar uma organização das empresas em estrutura vertical. Se olharmos para o modelo japonês, por exemplo, eles começam a fazer o projecto, constroem a ferramenta, entregam a peça e entregam o sub-conjunto, o que lhes permite acrescentar valor em toda a cadeia e não só no produto final. Isso, grande parte das nossas empresas não tem. Por exemplo, o grupo Simoldes, que talvez seja um exemplo pela positiva, integra várias valências dentro do grupo, o que lhes permite fazer essa verticalização do processo.

Empresas da dimensão da Autoeuropa têm o dever de ajudar as empresas com quem têm relações a, também elas, se internacionalizarem? Como a Autoeuropa fez, em parte, com a Sodecia…
Temos procurado fazer isso. Aliás temos uma pessoa só dedicada especificamente a apoiar tecnicamente os fornecedores. Mas os fornecedores não têm sido muito proactivos nesse aspecto.

A que é que acha que isso se deve? É uma questão cultural?
Também é uma questão cultural. Quando se coloca uma oferta à frente do fornecedor, eles vêem que não conseguem competir e acabam por abandonar e cair em descrédito. Acho que têm que ser um pouco mais agressivos do ponto de vista da inovação. Não basta dizer: “eu não consigo competir com este peço”. Se não conseguem têm de entender porque é que não conseguem.

Que medidas defende para potenciar a componente exportadora das empresas?
Existem alguns programas que estão em vigor mas que na minha opinião ainda não são suficientes. Nós tomámos a iniciativa, juntamente com o AICEP, de desenvolver um programa qualificado para exportar, precisamente para apoiar as pequenas e médias empresas sobretudo do ponto de vista da gestão. Já fiz a sugestão várias vezes de criar um consórcio que pudesse apoiar as empresas em questões de marketing, em questões de centrais de compras, para que essas empresas pudessem beneficiar de reduções de custo. Essa iniciativa tem que partir, em grande parte, do sector privado.

Desde que chegou à Autoeuropa que tem colocado muita ênfase na aposta em fornecedores locais, no sentido de reduzir os custos de transporte das matérias-primas. O que é que já foi feito?
Conseguimos alguns fornecedores e neste momento estamos com uma carteira para os próximos cinco anos de cerca de 23 milhões de euros de fornecedores nacionais, mas na nossa opinião ainda é muito pouco. Com o que nos temos deparado é que grande parte das ofertas que são colocadas no mercado, a maioria dos nossos fornecedores não tem capacidade e nem concorrem. Seria necessário que essas empresas subissem na cadeia de valor acrescentado, apostando em novos processos e na inovação de forma a conseguir concorrer no mercado com preços concorrenciais e com a qualidade necessária.

No que toca a destinos de exportação, defende que se elejam destinos em particular?
Eu acho que sim. Obviamente que o grande destino vai ser sempre a União Europeia (UE), sobretudo no sector automóvel.

Mas não acha que um redireccionamento das nossas exportações deveria ser equacionado tendo em conta, por exemplo, a “explosão” dos BRIC?
O grande problema dos BRIC é que grande parte ainda tem o mercado protegido. A indústria automóvel tem que se virar essencialmente para a UE até por uma questão de competitividade. Porque os mercados mais exigentes em termos de qualidade e custo são necessariamente os mercados europeus e isso também é necessário para forçar as empresas a serem concorrenciais.

Mas a Autoeuropa oferece-nos um exemplo paradigmático do aproveitamento dos BRIC, com o crescimento das exportações para a China…
Ainda não lançámos o Sharan na China. Vai ser lançado na última semana de Junho, e na semana anterior lançamos o EOS. Por isso esperamos que esse aumento seja maior no futuro.

Perfil

19 anos de dedicação à “causa Volkswagen”

Natural da região de Setúbal, António Afonso de Melo Pires tornou-se, no dia 1 de Setembro de 2010, no primeiro português a liderar os destinos da fábrica portuguesa da Volkswagen, ao suceder a Andreas Hinrich.

Antes de assumir a Autoeuropa, o engenheiro, formado pelo Instituto Superior Técnico em Engenharia Aeronáutica, conta com 19 anos “de casa”. Começou em 1992 na unidade de carroçarias da fábrica de Palmela, onde permaneceu durante 11 anos, e de onde saiu para dirigir a área de carroçarias da fábrica de Navarra, Espanha.

Em 2006 assumiu a liderança da fábrica de São Bernardo do Campo, São Paulo, tendo sido nomeado director-geral da fábrica de Curitiba, no ano seguinte.

Entre os trabalhadores é muito apreciada a simplicidade e acessibilidade com que lida com todos os quadros. A política da fábrica prevê mesmo o “Café Com O Director” – período em que é dada aos trabalhadores a possibilidade de exporem ao líder as suas preocupações.

Fonte: Jornal de Negócios

Inovação: Samsung quer conhecer os iPad e iPhone que a Apple está a desenvolver

A Samsung Electronics pediu uma ordem ao tribunal para forçar a Apple a divulgar os modelos de desenvolvimento do iPhone e do iPad, reivindicando a sua necessidade de conhecer essa informação para se defender contra alegações de cópia, de acordo com a Bloomberg.

A Samsung pretende ver as versões finais do iPhone e do iPad para “avaliar se existe a probabilidade de confusão” entre os produtos da Apple e da Samsung, que irão ser postos à venda ao mesmo tempo, de acordo com documentos do tribunal federal da Califórnia.

A Samsung está a pedir à Apple para entregar as amostras dos seus dispositivos a 13 de Junho, de modo a ter tempo de registar a patente e evitar qualquer confusão de cópia de aparelhos.

Este episódio acontece um mês depois da Apple ter pedido ao tribunal para ordenar à Samsung a divulgação dos produtos que ainda não estão à venda.

A solicitação da Samsung faz parte de uma disputa legal entre as duas empresas, que teve início em Abril, quando a Apple afirmou que os produtos da Samsung Galaxy copiavam “descaradamente” a tecnologia e o design do iPad e do iPhone.

Fonte: Jornal de Negócios

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