Marketing: Portugal é excelente plataforma para entrar nos países de expressão portuguesa

Entrevista a Joanna Kuenssberg O’Sullivan

Depois do vinho e da cortiça são nomes como os de José Mourinho, Cristiano Ronaldo ou o novo CEO do banco Lloyds, Horta Osório, que têm favorecido a imagem de Portugal em terras de Sua Majestade.

Os números provam o bom relacionamento comercial entre o Reino Unido e Portugal. As exportações portuguesas aumentaram cerca de 23% no último ano.

Qual a imagem que Portugal tem no Reino Unido enquanto país exportador?
Longe vão os dias em que Portugal era visto pela opinião pública apenas como um exportador de vinho do Porto e cortiça. O facto de existirem algumas personalidades portuguesas lá fora, como José Mourinho, Cristiano Ronaldo ou o novo CEO do banco Lloyds, Horta Osório, ajuda a mudar a imagem de Portugal também a nível financeiro. E em Londres os projectos portugueses que têm chegado são novos e interessantes, funcionando como ‘plataforma’ de divulgação das empresas portuguesas.

Como se pode classificar o relacionamento dos dois países no que se refere a trocas comerciais?
As relações comerciais entre os dois países mantêm-se muito saudáveis, tendo em consideração o período de crise económica e financeira que atravessamos. Portugal é o 11º mercado para as exportações do Reino Unido a nível europeu e o trigésimo em termos mundiais, representando vendas de bens e serviços na ordem de 1.7 mil milhões de libras em 2010.

A crise teve impacto no peso do Reino Unido para as exportações de Portugal?
Mesmo numa situação de crise económica, as exportações do Reino Unido para Portugal aumentaram cerca de 18% e as exportações portuguesas também aumentaram, cerca de 23% no último ano. Estes dados ajudam a consolidar uma percepção que temos de uma forma directa quando contactamos directamente com as empresas e os seus projectos. E este facto foi referido com muito ênfase pela Sua Alteza Real o Príncipe Carlos quando se dirigiu a cerca de 200 empresários durante a sua visita a Portugal, ao afirmar que pôde constatar, durante a sua visita, o grau de inovação e os investimentos que as empresas portuguesas e britânicas, muitas vezes trabalhando em conjunto (como o projecto InnovCity em que estão envolvidas entre outras a EDP e a Logica), têm desenvolvido em ambos os mercados.

Já há sectores que se destacam?
Existe uma forte colaboração entre Portugal e o Reino Unido nas áreas das energias renováveis, tecnologias de Informação e comunicação, transportes, segurança, saúde, entre outros. Consideramos também Portugal como uma excelente plataforma para entrar nos países de expressão de língua portuguesa, como Angola, Brasil entre outros.

E quais as empresas portuguesas que já dão cartas no mercado britânico?
Existem neste momento cerca de 80 investidores portugueses no Reino Unido entre os quais a EDP, a RAR (Vitacress), Grupo Sonae, Logoplaste, grupo BES, grupo Pestana, e muitas outras empresas, com destaque para um número crescente de tecnológicas, saúde e microgeração energética.

Quais as medidas que poderiam ser implementadas para impulsionar o crescimento das empresas portuguesas no Reino Unido?
O Reino Unido é o mercado da Europa mais aberto em termos fiscais e o novo orçamento do país prevê a redução da tributação para as empresas que querem investir no Reino Unido. O departamento ‘UK Trade & Investment’ da embaixada, cá em Portugal, é uma das equipas mais fortes e dinâmicas da rede internacional do Ministério dos Negócios Estrangeiros, que apoia as empresas que investem no Reino Unido. Com o evento UKTI Business Awards, este ano na IV edição, pretendemos reconhecer e agradecer aos empresários portugueses.

Fonte: Económico

Marketing: A Apple já fatura mais que a Nokia com smartphones

Nokia ainda é a maior fornecedora de smarpthones em volume de vendas, mas perdeu o posto de líder em receita para a Apple no primeiro trimestre deste ano. Segundo levantamento da consultoria Strategy Analytics, a companhia finlandesa vendeu 108,5 milhões de smarpthones, que tiveram receita de US$ 9,4 bilhões, enquanto a Apple vendeu 18,6 milhões de aparelhos, que alcançaram receita de US$ 11,9 bilhões.

Segundo o analista da Strategy Analytics, Neil Mawston, o movimento ocorreu por conta do maior preço médio dos aparelhos da Apple, que também contam com ecossistemas de hardware, software e serviços completamente “proprietários”. Enquanto um smarpthone da empresa americana custa, em média, US$ 638, um aparelho da Nokia custa, em média, US$ 87.

Na comparação com o primeiro trimestre do ano passado, a Apple registrou maior crescimento, tanto em volume de vendas quanto na receita de sua divisão de aparelhos móveis, do que a Nokia. Ao passo que a fabricante de eletrônicos viu o número de dispositivos vendidos saltar de 8,8 milhões para 18,6 milhões entre o primeiro trimestre do ano passado e o mesmo período deste ano, o volume de vendas da companhia finlandesa cresceu apenas 0,6%, de 107,8 milhões para 108,5 milhões.

A receita da divisão da Apple também cresceu mais de duas vezes do ano passado para este, saindo de US$ 5,3 bilhões para US$ 11,9 bilhões. As vendas da Nokia para o setor saíram de US$ 8,9 bilhões e foram para US$ 9,4 bilhões, alta de 5,6%.

Fonte: Exame

Marketing: Marcas de automóveis de luxo encontram oportunidade de ouro no mercado chinês

Os carros de luxo começaram a sua época de ouro na China, o mercado que mais cresce no mundo, segundo os maiores fabricantes que participaram no salão automóvel de Xangai, alguns com encomendas superiores à capacidade de produção.

O director Executivo da Rolls Royce, Torsten Muller-Otvos, não esquece um episódio do salão de 2010 em Pequim, quando um cliente chinês surgiu entre os visitantes do seu stand carregando uma grande mala.

Abriu-a e Muller-Otvos disse que viu “milhões de renminbi”, usando o nome oficial do yuan, moeda chinesa. “Realmente, era inacreditável, ele comprou um Phanton”, modelo top de luxo da marca, que pela primeira vez lançou em estreia mundial um novo modelo na Ásia.

Nenhum saco de notas apareceu durante o salão automóvel de Xangai, que agora terminou, mas o negócio está em crescendo num momento em que a China se tornou o mercado que mais cresce, a nível mundial, para carros de luxo.

A Rolls Royce vendeu, mesmo antes do salão abrir ao público, dois Phantom, com o preço base de 9 milhões de yuans, ou 990 mil euros, e quatro modelos Ghost, por 5,1 milhões de yuans, ou 560 mil euros cada, apesar de um imposto de 145 por cento sobre os veículos importados.

A China superou no ano passado a Grã-Bretanha ocupando o segundo lugar no ranking de vendas da Rolls Royce, atrás dos Estados Unidos.

As vendas totais de carros de luxo na China devem aumentar este ano, para 909.900 unidades, contra 727.200 o ano passado, segundo previsões da IHS Automotive, que acredita que possam chegar a 1,6 milhões em 2015.

Esse crescimento reflecte a explosão de riqueza na economia mundial, segundo o qual tem 115 bilionários, segundo a revista Forbes.

“Há cidades com mais milionários na China do que na Europa agora”, disse à France Press Matthew Bennett, diretor para a Ásia-Pacífico da marca de luxo Aston Martin.

A Ásia é o mercado de maior crescimento para a Aston Martin, e a China ultrapassou o Japão para se tornar o principal mercado para a marca britânica naquela região, com mais de 100 veículos vendidos, número que Bennett espera dobrar em 2011.

A italiana Lamborghini acredita que a China também se vai tornar o seu maior mercado este ano.

China está a gerar ordens de compra mais rápido do que as marcas conseguem produzir alguns modelos e os clientes que vivem em Xangai foram informados que deveriam esperar até 2012 pelas entregas, segundo o China Business News.

Fonte: Económico

Marketing: Os segredos da longevidade da GE

O tumulto econômico de 2008 e 2009 serviu para enfatizar um fato da vida no mundo dos negócios: as empresas morrem. Em um contexto de crescimento e expansão, é fácil esquecer que as organizações –não importam seu tamanho ou a quantidade de “tentáculos” que tenham–  otineiramente fecham as portas ou são forçadas a fazê-lo. Basta se lembrar de Lehman Brothers, Enron, Andersen, WorldCom, Barings, Digital, Pan Am e milhares de outras. Em um só mês de meados de 2009, oito empresas de capital aberto, com ativos de mais de US$ 1 bilhão, entraram com pedido de falência nos Estados Unidos.

Como demonstram esses números e nomes, a sobrevivência corporativa no longo prazo não é fácil. Algumas companhias morrem relativamente jovens; outras se arrastam sem esperança na velhice, como a General Motors. Apenas poucas empresas são robustas o suficiente para se renovar e sobreviver ao longo de um século. Entre elas está a General Electric (GE).

Em 1878, Thomas Alva Edison criou a Edison Electric Light. A companhia evoluiu e se tornou a Edison General Electric e, em 1892, se juntou à Thomson-Houston Electric para formar a General Electric. Em 1896, quando o índice Dow Jones foi lançado, a GE era uma das empresas listadas –e ela é a única da primeira lista que ainda faz parte do índice.

Com 118 anos de idade, esse titã norte-americano é verdadeiramente uma corporação global. Mais da metade de seu faturamento vem de fora dos Estados Unidos. Seus 327 mil funcionários trabalham em unidades da GE em 160 países. É uma das empresas mais bem-sucedidas e inovadoras do mundo, um parâmetro para as demais.

Quais são, afinal, os segredos da longevidade da GE? Sua receita de sobrevivência poderá ser mantida diante da redução do poder econômico dos Estados Unidos e de uma competição realmente global?

Sempre viva
“A média de vida natural corporativa deveria ser de dois ou três séculos”, escreve Arie de Geus no livro A Empresa Viva (ed. Campus/Elsevier), observando algumas relíquias que ainda prosperavam, como o Sumitomo Group e a Stora, da Escandinávia. A verdade, porém, é que as companhias não se aposentam e se mudam para a Flórida para jogar bingo. Elas geralmente morrem jovens. A GE é exceção.

De Geus menciona uma pesquisa holandesa sobre expectativa de vida corporativa no Japão e na Europa que indica a média de 12,5 anos. “A expectativa de vida média de uma multinacional –da Fortune 500 ou equivalente– está entre 40 e 50 anos”, afirma De Geus, observando que um terço da lista da Fortune de 1970 havia desaparecido em 1983. Ele atribui tal falência endêmica ao foco dos gestores nos lucros e no resultado final, em vez de na comunidade humana que forma a organização.

Na tentativa de chegar ao fundo desse mistério, De Geus e vários de seus colegas da Royal Dutch/Shell realizaram uma pesquisa para identificar as características da longevidade corporativa. Como seria de esperar, a dificuldade está em manter a excitação no nível mínimo. Os seres humanos centenários defendem uma vida de abstinência, cuidados e moderação, e o mesmo acontece com as organizações. A equipe da Shell identificou quatro características das empresas longevas: são “sensíveis ao ambiente em que estão”, “coesas, com forte senso de identidade”, “tolerantes” e “conservadoras nas finanças”. Essas conclusões encontram eco no clássico de Jim Collins e Jerry Porras Feitas para Durar (ed. Rocco).

Como a GE está mais para John Wayne do que James Dean, Arie de Geus gostaria dela. Seu progresso tem se baseado, não há dúvida, em alicerces sólidos. Ganhou US$ 3 milhões nos primeiros sete meses de existência e tem sido administrada de forma cautelosa e prudente desde então. Uma geração passa o bastão para a outra sem fissuras. E todos estão comprometidos com a mudança, em maior ou menor grau. Richard Pascale concluiu que a “genialidade da GE está na escolha dos sucessivos presidentes, cada um deles tendendo a contrapor os extremos de seu predecessor”, depois de estudar a empresa para seu livro Administrando no Limite (ed. Record), do início dos anos 1990.

De fato, eles têm apresentado bom desempenho de forma consistente. Em Feitas para Durar, Collins e Porras descobriram que os números de Jack Welch em sua primeira década no cargo, tão comemorados, não eram os melhores da história da GE. Na verdade, o famoso presidente aparecia em quinto lugar, entre sete, quando os resultados eram medidos por retorno sobre o valor. “Ter um presidente do calibre de Welch é impressionante. Ter um século de presidentes do calibre de Welch, todos desenvolvidos dentro da organização… essa é uma das razões para a GE ser uma empresa visionária”, concluem eles. É um retrospecto formidável. Nenhuma outra grande companhia tem sido tão bem-sucedida em recrutar líderes internamente ou conseguido sustentar desempenho tão consistente ao longo de tão extenso período.

O jeito Imelt
O atual presidente da GE, Jeff Immelt, assumiu o posto apenas alguns dias antes de 11 de setembro de 2001. O atentado terrorista aos Estados Unidos teve impacto substancial sobre a empresa, por causa de sua atuação no setor de seguros. Immelt tem buscado um caminho menos midiático que seu antecessor. Ele não tem o talento de Welch para slogans, mas, sob seu comando, a GE continuou a apresentar resultados comparativamente impressionantes com menos festa.

Ao falar em um evento da London Business School, Immelt deu pistas de como está imprimindo seu estilo à GE e sobre sua liderança em tempos de turbulência. De certo modo, suas palavras ecoam as de seu famoso antecessor. Cinco temas-chave fazem a ligação entre o passado, o presente e o futuro, como ele demonstrou:

Pragmatismo. Uma organização não sobrevive por mais de um século sem boa dose de pragmatismo. Diante da situação econômica mundial, Immelt dá de ombros. “Presidentes de empresa não são economistas. Os ciclos acontecem. Passa-se por um ciclo econômico cada dez anos. Cada 50 anos, há um recomeço. Precisamos ser pragmáticos.”

No passado, a GE se mostrou adepta do conceito de mudar com os tempos. À medida que os serviços financeiros cresceram rapidamente nas décadas de 1980 e 1990, a GE Capital se tornou um dos principais concorrentes na área de serviços financeiros. Quando o mundo se globalizou, a GE liderou o caminho. “A globalização foi reordenadora”, diz Immelt, analisando os percalços econômicos do mundo. “Mas nós somos uma corporação global. Nós segmentamos países ricos em recursos, como o Canadá. Eles possuem estratégias que condizem com nossa visão de futuro.” O pensamento da GE sobre inovação e globalização está constantemente sendo refinado.

Há cerca de três anos, Immelt levou para dentro da GE Vijay Govindarajan, professor da Tuck Business School, do Dartmouth College, dos Estados Unidos, para assessorá-lo como especialista em inovação [veja entrevista com Govindarajan na HSM Management 80]. “Uma das coisas interessantes sobre a sucessão de presidentes na GE é que cada um muda o arcabouço estratégico da empresa à luz das condições de mercados emergentes”, afirma Govindarajan. “Reginald Jones, por exemplo, introduziu o planejamento de portfólio, enquanto Jack Welch enfatizou temas como o 6-Sigma e fez a mudança de produtos para serviços. O legado de Jeff Immelt será julgado com base em quão bem ele introduziu a cultura da inovação em uma empresa bem conhecida por sua cultura de desempenho.”

Renovação constante. Uma visão de mundo pragmática significa que a GE tem se mostrado adepta do conceito de se renovar e se reinventar. Immelt destaca o fato de que a empresa lançará mais produtos nos próximos dois anos do que em toda sua história, o que evidencia seu apetite por mudança e renovação. A GE sabe que ficar parada é o caminho certo para ser atropelada.

Ouvindo Immelt, observa-se um sentimento de confiança e competência, mais do que rastro de ego transmitido por muitos presidentes de empresa no cenário mundial. “Comandar a GE é um trabalho de tempo integral. Eu tive cinco dias de folga em nove meses”, admite ele. “Você precisa estar confortável consigo mesmo. Meu conselho para as pessoas é fazer aquilo de que gostam. O que eu amo sobre a GE é que sentamos no banco da frente do trem da história, seja na China, seja onde for.”

Immelt está sentado confortavelmente, mas não de forma complacente. Ele se descreve um otimista, mas ansioso sobre o futuro. “Nós temos uma plataforma para mudanças de verdade e estou convencido de que a GE vai emergir como  umaempresa melhor”, afirma.

Senso comum. Outra razão por trás do sucesso da GE é o fato de ela ter sido construída em torno de uma cultura simples, de bom senso. Nada muito sofisticado, para não distrair. “É claro que temos profissionais muito bons, mas todos saímos do mesmo ‘saco’ que as pessoas das outras empresas. Mesmo assim, acho que temos algo único”, disse Fred Borch, ex-presidente da empresa, em 1965. “Esse nosso caráter único, acredito, vem do ambiente de trabalho: respeito uns pelos outros e esforçar-se para que o trabalho seja o mais divertido possível.” Immelt é a personificação da calma e dá valor a mensagens simples, mas poderosas.

“Empresas e países devem focar as próprias capacidades. Nós queremos ser bons em produzir coisas. Em outros tempos, terceirizamos demais. Se você espera algum dia ser um concorrente de longo prazo na Índia ou na China, sua cadeia de suprimentos lá tem de ser completa”, explica.

Cultivo do talento. Manter a simplicidade das coisas significa que a GE muda de presidente em ritmo menor do que as rivais. A empresa raramente procura headhunters, pois já reconheceu há muito tempo que é melhor e mais barato desenvolver o talento e promover as pessoas internamente. É significativo que os executivos da GE sejam entusiasticamente cortejados por outras organizações.

“Precisamos de empreendedores que estejam dispostos a assumir riscos calculados nos negócios e, ao mesmo tempo, saibam como trabalhar em harmonia com uma entidade empresarial maior”, disse o ex-presidente da empresa Reg Jones. “Os requisitos intelectuais para isso estão anos-luz além do que é exigido em organizações menos complexas.”

Fundamental para o argumento de De Geus é o fato de que há mais coisas importantes para as empresas –e para alcançar a longevidade– do que apenas fazer dinheiro. “A dicotomia entre lucro e longevidade é falsa”, afirma ele. Sua lógica é impecavelmente direta. O capital não é mais o rei; agora quem manda são as habilidades, as capacidades e o conhecimento das pessoas. O corolário desse raciocínio é o seguinte: “Uma empresa de sucesso é aquela capaz de aprender de forma eficiente”. O aprendizado é o capital do futuro. Aos olhos de De Geus, aprender significa estar preparado para aceitar a mudança contínua.

Welch é famoso por ter incrementado a universidade da empresa em Crotonville e, sob o comando de Immelt, a GE investe US$ 1 bilhão por ano em treinamento. “Haverá diferentes conjuntos de capacidades – agilidade de adaptação, líderes que sabem como se conectar com parceiros, pessoas que aceitam bem a incerteza e mobilizam todo mundo – e empresas como a GE precisam ser mais descentralizadas”, diz Immelt. “Os negócios têm de ser mais pessoais, transparentes e abertos, e essas serão as características da liderança do século 21.” Em algum lugar da GE, o próximo Welch ou Immelt está sendo desenvolvido.

Forte foco no futuro. A GE tem se mostrado capaz de fazer a gestão do essencial de suas atividades diárias de forma altamente eficiente e, ao mesmo tempo, manter-se alerta para o longo prazo. “Estamos sempre executando nossa estratégia de longo prazo”, afirma Immelt. “Há temas importantes com os quais a empresa tem de se envolver, como a política energética, e é melhor se envolver do que partir do pressuposto de que o status quo vai cuidar das coisas. Todas as organizações precisam ter em mente os temas mais relevantes, aqueles que vão dar forma a nossa época. Sistema de saúde pelo qual as pessoas possam pagar e energia limpa são dois desses temas no século 21.”

O atual líder da GE vai além: “Queremos sempre ter visões e pontos de vista simples sobre o futuro. Temos de ser parte desse futuro ou seremos deixados para trás. Cada equipe de gestão deve ter um ponto de vista real sobre os próximos 10 ou 20 anos. O setor de serviços financeiros não será o mesmo. O cenário industrial vai mudar radicalmente. O governo passou para a sala seguinte e não vai mais sair de lá”. [Vale acrescentar que parte desse foco no futuro de Immelt é sua preocupação com mercados emergentes como o Brasil, que ele visita com grande frequência, sinalizando suas prioridades.]

Fonte: Mundo do Marketing

Marketing: Alunos trocam cada vez mais de curso ao passar da licenciatura para o mestrado

Os estudantes portugueses estão a aproveitar a mobilidade de Bolonha. Durante o curso, mudam de área, de faculdade e de país.

Sempre aconteceu: alunos que escolhem uma área quando entram para a faculdade e descobrem, entretanto, que não era nada daquilo que queriam fazer na vida. Só que antes de Bolonha, tinham de mudar de curso e voltar tudo atrás. Com Bolonha, tudo mudou e está a aumentar o número de alunos que dão uma reviravolta na área quando passam da licenciatura, no final do 3º ano, e entram no mestrado. “Uma das nossas melhores alunas do mestrado em Gestão Internacional veio de Enfermagem”, exemplifica José Ferreira Machado, director da Nova School of Business & Economics, onde metade dos alunos do 2º ciclo vêm de outros cursos. Também a aluna da Universidade do Porto que foi da licenciatura em Biologia para o mestrado em Estudos Anglo-americanos.

Ferreira Machado considera como uma grande vantagem de Bolonha esta possibilidade de fazer aquilo a que chama uma “formação em ziguezague” e critica as escolas, como é o caso de Engenharia, que exigem o mestrado integrado. “Bolonha foi um enorme sucesso e uma enorme conquista. Os alunos podem escolher a formação académica que gostam sem preocupações com a carreira”, defende. A Europa segue, assim, a tradição norte-americana onde as licenciaturas são muito gerais e depois no mestrado é que os estudantes apontam agulhas para o que querem fazer profissionalmente.

Com esta possibilidade consegue reunir-se na mesma turma alunos com perfis muito diferentes e essa é uma mistura que está a dar também resultados positivos. “Esta diversidade contribui para a riqueza da experiência do programa de mestrado, pois estes alunos trazem perspectivas e pontos de vista diferentes”, defende Guilherme Almeida e Brito, director adjunto da Católica-Lisbon School of Business & Economics. Nesta escola, 34% dos estudantes do 2º ciclo vêm de áreas diferentes.

Para as escolas de economia e gestão esta realidade já não é nova: “Temos a experiência dos MBA, que recolhem pessoas de todas as formações. Adquirimos a experiência de formar em gestão pessoas de qualquer área, desde que tenham talento e vontade de aprender”, sublinha Ferreira Machado.

Claro que é mais difícil mudar de letras para áreas com matemática do que o contrário, como lembra a vice-reitora da Universidade do Porto Maria de Lurdes Correia Fernandes, mas não quer dizer que não aconteça. Na Nova, por exemplo, há um aluno do mestrado de Finanças, que veio de Direito. Até porque as faculdades já se estão a adaptar a esta nova realidade e têm previstos cursos de introdução para preparar esses alunos que optam pela mudança.

Gestão procurada por alunos de letras
A grande maioria dos alunos de letras que muda de área vai sobretudo para Gestão e não tanto para Economia ou Finanças, onde é exigido mais ‘background’ em termos de conhecimentos de matemática e estatística, ressalva Ferreira Machado. “Há uma dimensão de efectiva mudança que tem tendência de crescimento na gestão, enquanto recipiente de alunos vindos de áreas com dificuldades de empregabilidade e que tentam através do mestrado aumentar este potencial “, diz António Gomes Mota, presidente da ISCTE Business School. Por outro lado, há muitos engenheiros – que já têm o tal ‘background’ em matemática – que entram em Economia, Gestão e até Finanças. Essa tendência já se vinha a verificar nos MBA, onde muitos dos alunos são engenheiros.

Mas a mudança de área nem sempre é radical e, em muitos casos, trata-se apenas de uma especialização, ou seja, “os alunos fazem uma licenciatura mais generalista e depois, a nível do mestrado, optam por um curso mais especializado, mas dentro da área (como Gestão e depois Finanças ou Marketing, por exemplo)”, sublinha Gomes Mota.

Por outro lado, não é só em termos de mudança de área que a mobilidade está a ser aproveitada pelos alunos portugueses, seis anos depois da introdução de Bolonha. Os estudantes mudam também, cada vez mais, de faculdade e de país durante o curso. Do lado das universidades, esta mobilidade é também uma forma muito atractiva de captar alunos internacionais, cuja presença está também a aumentar nas escolas portuguesas.

“A mobilidade inter-ciclos, inter-universitária e transnacional está ainda em fase de crescimento”, defende a vice-reitora da Universidade do Porto, onde 20% dos alunos do mestrado vêm de outras áreas, confirmando aquilo a que chama “um refrescamento de públicos muito interessante”.

Testemunhos de quem mudou de área

– “Bolonha ajudou-me a mudar a minha vida”, diz Ângela Silva, licenciada em Engenharia Informática, que frequenta, agora, uma mestrado em Gestão da Universidade Católica. “A complementaridade destas duas áreas sempre foi óbvia” para Ângela, que diz também que os “recrutadores” têm mostrado “interesse e curiosidade” por este percurso académico.

– Ana Lúcia Goulart é licenciada em Filosofia e frequenta o mestrado em Psicologia das Emoções no ISCTE. A escolha foi ditada pelo facto de ser professora do ensino secundário, onde dá aulas tanto de Filosofia como de Psicologia. A mobilidade trazida por Bolonha “dá mais hipóteses às pessoas de ajustarem os cursos às suas possibilidades e aos seus gostos”, diz.

– Entre a licenciatura e o mestrado, Inês Botelho escreveu romances. A sua paixão pela escrita e “ligações afectivas à literatura norte-americana” determinaram que, depois de se licenciar em Biologia, fosse tirar um mestrado em Estudos Anglo-Americanos na Universidade do Porto. Uma mudança radical que lhe dá “uma visão mais ampla”.

– Carina Simões licenciou-se em Estudos Europeus na Faculdade de Letras de Lisboa. “Quando acabei, sabia um pouco de tudo e nada em concreto”, conta. Assim, decidiu tirar uma pós-graduação e, depois, um mestrado em Economia Internacional, no ISEG, tanto porque sentiu a “necessidade de aprofundar a área económica” como por trabalhar nessa área.

Fonte: Económico

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