Inovação: Quer inovar? Faça as perguntas certas

Albert Einstein é muitas vezes citado (talvez apocrifamente) como tendo dito, “Se eu tivesse 20 dias para resolver um problema, passaria 19 a defini-lo.” A inovação é um problema tão difícil porque, frequentemente, não é bem definida. Tratamo-la como um monólito, como se todas as inovações fossem iguais, e muitos programas dispendiosos acabam por não ter qualquer resultado.

Assim sendo, qual será a solução? Devemos entregar a resolução do problema aos homens das batas brancas, a um parceiro externo, a um especialista da área, fazer um crowdsource? Antes de o fazermos, precisamos de um enquadramento claro para definir os problemas e as abordagens que terão mais probabilidades de os resolver.

Definir uma abordagem para gerir a inovação começa com o desenvolvimento de uma melhor compreensão do problema que precisamos de resolver. Descobri que fazer duas perguntas básicas pode ser extremamente útil.

O problema está mesmo bem definido?
Quando Steve Jobs, que era um mestre a definir visões claras para os produtos, decidiu fabricar o iPod, enquadrou o problema como “1000 canções no meu bolso”. Essa frase simples definia não só as especificações técnicas, mas a abordagem geral. Infelizmente, alguns problemas como, por exemplo, criar uma alternativa viável aos combustíveis fósseis, não são tão fáceis de delinear. Assim, a sua estratégia de inovação terá de se adaptar significativamente, dependendo de o problema poder ser mais ou menos bem enquadrado.

Quem está mais bem colocado para o resolver?
A partir do momento em que Jobs definiu o problema do iPod, era claro que precisava de arranjar um fabricante de unidades de disco que conseguisse realizar as suas especificações. Porém, por vezes, o próprio domínio não está assim tão bem definido. Uma vez que comece a colocar estas questões, descobrirá que elas clarificam os assuntos com bastante rapidez. Quer a resposta seja simples, quer não.

Tendo colocado as questões de enquadramento, poderemos determinar que abordagem da inovação faz mais sentido.

Investigação básica:
Quando o seu objetivo é descobrir algo verdadeiramente novo, nem o problema nem o seu campo estão bem definidos. Embora algumas organizações desejem investir em secções de investigação em grande escala, outras tentam manter-se à cabeça de descobertas inovadoras através de bolsas de investigação e parcerias académicas. Muitas vezes, as três abordagens são conciliadas num programa mais amplo.

Embora a maior parte da investigação básica ocorra em instituições académicas, algumas empresas podem também praticá-la com excelência. Em 1993, a investigação da IBM conseguiu a primeira teleportação quântica, uma tecnologia que, provavelmente, não resultará num produto antes de 2020. A IBM continua a ser líder nas patentes. A investigação básica exige um grande horizonte temporal para dar lucro, pelo que deve ser combinada com outros métodos, seja internamente, seja através de parcerias.

Inovações fundamentais:
Por vezes, embora o problema esteja bem definido, as organizações, ou mesmo todo o domínio, podem não conseguir avançar. Por exemplo, a necessidade de encontrar a estrutura do ADN era um problema muito bem definido, mas a resposta esquivou-se até aos químicos mais talentosos. Normalmente, este género de problemas é resolvido através de uma síntese inter-domínios. Watson e Crick resolveram o problema do ADN combinando perspetivas da química, da biologia e da cristalografia de raios X.

Muitas empresas estão a aderir a plataformas abertas de inovação, como a Innocentive, que permite a pessoas de fora resolver problemas em que as organizações não conseguem avançar. A Proctor&Gamble construiu a sua própria plataforma Connect + Develop, que lhe permite beneficiar de conhecimento especializado numa variedade de domínios, em todo o mundo.

Inovação Sustentadora:
Todas as tecnologias precisam de melhorar. Todos os anos as nossas máquinas fotográficas ganham mais pixéis, os computadores tornam-se mais poderosos e os eletrodomésticos “novos e mais perfeitos”. As grandes organizações tendem a ser bastante boas neste género de inovação, porque os laboratórios convencionais de I&D e os contratados estão adaptados a esse trabalho.

A Apple, por exemplo, é um inovador sustentador de grande importância. Eles não inventaram os leitores de música digitais, nem o smartphone ou o tablet. Contudo, introduziram tamanhas melhorias em desenhos anteriores, que estes pareciam algo completamente novo. No mesmo espírito, a Toyota fabrica carros iguais aos outros todos, só que são melhores.

O que ambas as empresas têm em comum é que são mestres na adaptação de inovações aos mercados existentes. Em essência, os grandes inovadores de sustentação são muito bons no marketing. Veem uma necessidade onde mais ninguém a consegue ver.

Inovação disruptiva:
A área mais problemática é a inovação disruptiva, que tem como alvo consumidores leves ou não consumidores de uma categoria e exige um novo modelo de negócio, porque o valor que criam não é imediatamente claro. Embora todos os novos produtos da Apple façam virar as cabeças, quando a Google surge com alguma coisa, a maioria das pessoas nem sequer compreende o que é, muito menos como vão ganhar dinheiro com aquilo. Desde os Google Maps aos carros autónomos, conseguem preencher necessidades que nem sabíamos que tínhamos. A 3M, a empresa pioneira da fita adesiva e dos post-its, obtém 30% dos seus rendimentos de produtos lançados nos últimos cinco anos.

Ambas as empresas usam uma versão da regra 15%/20%, em que os empregados devem dedicar uma quantidade fixa do seu tempo a projetos que não estão relacionados com o seu trabalho. Outras empresas têm laboratórios de inovação onde podem “testar e aprender” sem risco excessivo. Uma abordagem de capital de risco, na qual os investimentos são feitos em empresas emergentes, também pode ser bem-sucedida.

Embora a concentração seja importante, nenhuma empresa deve limitar-se a um único quadrante. A Apple, por exemplo, é sobretudo um inovador sustentador, mas o iTunes foi, sem dúvida, uma importante inovação disruptiva. Embora a Google possa ser o maior inovador disruptivo do planeta, despende recursos consideráveis a melhorar produtos existentes.

É, então, importante desenvolver um portefólio eficaz da inovação, que se concentre primordialmente numa área mas também experimente outros quadrantes da matriz e construa sinergias entre abordagens diferentes. A inovação é, acima de tudo, o resultado de combinações.

Fonte: Dinheiro Vivo