Marketing: Lisboa e Porto têm os melhores hostels do mundo

Lisboa e Porto têm os melhores hostels do mundo. O ranking é do Hostelworld.com que atribuiu os Hoscars, uma espécie de Óscares do sector, numa cerimónia em Dublin, na Irlanda. A capital portuguesa está em primeiro lugar em três categorias. O Porto tem dois espaços premiados.

Vamos por partes. Na categoria de melhor hostel pequeno (até 50 camas), o vencedor é o Lisbon Lounge Hostel, que conquistou o primeiro lugar no top 10 do grupo ao nível mundial. Segue-se o Lisboa Central Hostel, em segundo lugar da lista.

No número três surge o Dixo`s Oporto Hostel, que se destaca também noutra categoria: é o hostel mais limpo do mundo, com uma classificação de 96%.

Porto Spot Hostel e Rivoli Cinema Hostel, ambos na cidade Invicta, estão em quarto e quinto lugar, respectivamente, no top 10 do melhor hostel pequeno.

Mas há mais. Também na categoria que se segue Lisboa é a estrela: o Travellers House e o Living Lounge Hostel ficaram em primeiro e segundo lugar, respectivamente, no top 10 dos melhores hostels de tamanho médio (51 a 100 camas) a nível mundial. O site elegeu, ainda, o Home Lisbon Hostel, como o quarto melhor na mesma categoria.

Destaque ainda para o Yes!Lisbon Hostel – eleito o melhor hostel do mundo na categoria dos grandes (101-250 camas).

Os rankings são baseados nas críticas e pontuação atribuídas pelos utilizadores do site.

Fonte: Agência Financeira

Inovação: Contra a crise, empreender e inovar!

Questão: podemos inovar num país em crise e sem dinheiro nos cofres do Estado e da Banca? Para os oradores de um seminário que decorreu na Universidade Católica há uma única resposta: sim! Não só é possível, como a melhor forma de desenvolver a economia do país

No âmbito de um ciclo de seminários, organizado pelo PAEGI (Programa Avançado em Empreendorismo e Gestão da Inovação), teve lugar na última segunda-feira, ao final do dia, na Universidade Católica, uma sequência de comunicações subordinadas ao tema “Empreender e Inovar em Tempos de Austeridade”.

O painel de oradores consistiu num grupo heterogéneo de empresários e académicos que se dedicam a diversas áreas, desde soluções informáticas, novas formas de financiamento, produção de acessórios em cortiça, até ao mundo do Design.

Pedro Janela (co-fundador & Group Development  e Diretor do WY Group)  faz uma referência espirituosa aos discursos de ano novo dos nossos Presidentes da Republica, que desde há muitos anos repetem os discursos catastrofistas de crise e desgraça. No entanto, para ele a austeridade é a melhor altura para inovar e empreender e “são e serão sempre os empreendedores o motor da economia”.

Pedro Oliveira (coordenador do Programa Avançado de Empreendedorismo e Gestão de Inovação e do Programa de Doutoramento TCE Carnegie Mellon-Portugal) dá-nos a resposta em números: mais de 50% dos produtos inovadores surgiram em situações sociais de grande precariedade.

Por seu lado, Francisco Fonseca, co-fundador & CEO da AnubisNetworks (líderes de mercado na área da segurança na internet) e membro da direção da ANJE (Associação dos Jovens Empresários), confirma os nossos receios: “Portugal é um handicap neste momento”.  Mas também corrobora as ideias anteriores ao dizer  que “a crise pode ser uma oportunidade” e que a  “performance é boa num indivíduo quando acredita no que está a fazer e não tanto no dinheiro que tem”.

A verdadeira adversidade

Para Pedro Oliveira, adversidade não é nada do que estamos a viver. Verdadeiras dificuldade e tragédias são, por exemplo, doenças incuráveis. E incrivelmente, mesmo nessas situações há exemplos de doentes que, nalguns casos mesmo sem formação em medicina, criaram eles próprios a cura para a sua doença. Ou seja: mesmo na adversidade mais extrema a inovação pode salvar. E acontece.

Relativamente à crise – que se tornou a palavra mais repetida nas nossas conversas – remete-nos para países do 3º mundo. Nas Filipinas 70% da população não tem acesso à banca por questões geográficas e foi lá que a Banca Móvel foi desenvolvida; conceito mais tarde exportado para países mais desenvolvidos. Este tipo de fenómenos aconteceu em muitos outros países onde a precariedade social é uma realidade muito mais extrema do a portuguesa.

Ainda na linha da adversidade dá o exemplo extremo do Japão, no pós-sismo. À falta de soluções governamentais para uma exata contagem dos níveis de radiação, foi a iniciativa e criatividade de uma  pessoa que desencadeou uma fórmula para a solução ao problema. Associou-se em rede a muitas outras e, de forma voluntária, inventaram mecanismos tecnológicos para dar as respostas relativas à radiação, que a população necessitava conhecer.

O sistema não deixa

Pedro Oliveira agarra num cliché cultural português para dar conselhos e exemplos. “Não inovamos porque o sistema não o permite”. Talvez. E quase todos passámos por isso. Mas Tom Petit, um astronauta pouco ortodoxo, não se resignou a seguir os procedimentos a que estava destinado nas suas missões. “Fugiu” à norma e foi fazendo experiências e testes em órbita, como o estudo do comportamento dos líquidos em ambiente sem gravidade. Acabou por revolucionar a NASA com uma outra invenção: uma nova máquina fotográfica , criada com recursos técnicos mínimos, que obtém imagens inovadoras da terra vista do espaço.

Olhamos uma dessas fotografias, projetadas num grande painel, e ele indica a Península Ibérica e Portugal, enquanto afirma: “temos a responsabilidade acrescida de tornar Portugal um pais bonito”. Do pouco fazer muito. Ideia que é corroborada por Pedro Janela: “tudo se faz com absolutamente nada”.

“Sempre que se trabalha em parceria ganha-se”, Guta Moura Guedes

Paulo Silva Pereira, membro fundador da Plataforma PPL (Orange Bird) trouxe-nos um discurso mais social, senão mesmo sociológico, apesar do seu passado como consultor financeiro. Segundo ele, o mundo está a transformar-se ao nível da capacidade colaborativa e associativa dos cidadãos, que anteriormente à internet e redes sociais não era possível, pelo menos de uma forma tão eficaz. Exemplifica: o desenvolvimento do Twitter em Portugal foi feito através do Crowdfunding. De uma forma simplista este conceito significa o investimentos de uma multidão (crowd) num projeto – que de outra forma não conseguiria financiamento. Acredita que o Crowdfunding é uma forma de democratizar o financiamento e este momento de dificuldade é o ideal para o desenvolvimento deste tipo de plataformas (cruzam dados online, numa primeira fase).

O Crowdfunding pode inclusivamente apoiar, e fá-lo já em Portugal através da plataforma PPL, jornalistas e documentaristas, atualmente desempregados, em projetos pontuais propostos e elaborados por estes e que podem vir a ser uma rampa de lançamento para a reintegração no mercado de trabalho. Para isto funcionar há algo novo a acontecer: a cada vez maior partilha de informação entre comunidades ou interessados num mesmo projeto, seja comunitário, social, artístico ou de turismo.

Paulo S. Pereira interroga-se acerca do facto de ainda não se estarem a desenvolver em Portugal infra-estruturas de receção dos reformados do norte da Europa que vêem Portugal como um destino apetecível. Porque não partilhar recursos? Porque não um investimento coletivo?

Guta Moura Guedes (diretora da Bienal de Design, Arquitectura e Criatividade Contemporânea) não fala em financiamentos coletivos (até porque tem o único projeto deste painel que obtém fundos estatais) mas opera com parcerias e co-produções a um nível internacional. Acompanha a linha de pensamento de Paulo Oliveira referente à necessidade de partilhar conhecimento, educar o publico e da vontade de colocar Portugal nos roteiros internacionais.

“Estimular a capacidade crítica e criativa no dia-a-dia é uma forma de desenvolvimento social”, afirma Guta Moura Guedes. Crê que a razão do sucesso da bienal Experimenta Design se deve ao fato de ter procurado algo diferenciador. Cria espaços quando se apercebe que falta algo. A estratégia, tal como no caso dos outros empresários, foi essencial – neste caso foi o facto de escolherem um tema para cada uma das edições. Foi algo diferenciador e inovador a nível internacional, quando começou, nos anos 90. Com 6 edições da Bienal, Guta acredita que o projeto “contribui para a alteração da imagem cultural de Portugal”.

Conselhos aos empresários

Pedro Janela iniciou sua empresa (WY Group – Full Service Branding and Web Agency) em 2001, quando ainda pouco ou nada de fazia nessa área. Tinha 5 funcionários e uma faturação de 300.000 euros. Hoje fatura 8 milhões de euros. Mas apesar de tal sucesso assegura: “10 anos não é nada”. Tudo demora muito tempo a construir e não há sucessos imediatos. Alerta para o facto de as ideias valerem muito pouco pois o fundamental é encontrar a estratégia adequada para pô-las em prática. 

Pedro Janela aconselha quem está a iniciar-se no mundo empresarial a mentalizar-se de que vão “ganhar menos e trabalhar mais”.  Mas que a recompensa vale a pena – a realização de se “estar a criar um valor e ter mais liberdade”.

Francisco Fonseca concorda: o “difícil é implementar as ideias”. E diz que o problema em Portugal é que “inventamos demais e não inovamos”. A imagem de um canivete suíço surge durante a sua apresentação; atenção novos empresários –  preparem-se para “fazer coisas que nada têm a ver com o objetivo principal da empresa, pelo menos durante os primeiros tempos”. Dá ainda algumas dicas curiosas: valorizar os colaboradores, não exigir demasiado deles (trabalhar durante muito tempo 10, 11 ou 12 horas por dia vai ter custos mais tarde ou mais cedo) e não descuidar a família e os outros setores da vida.

Por seu turno, Sandra Correia  (Co-fundadora & CEO da Pelcor) acredita no factor sorte para que um negócio seja bem sucedido. Mas  aceitar os fracassos  e olhar para eles como força para continuar, e nunca desistir, é muito importante. Sandra já conquistou várias distinções e prémios nacionais e internacionais na área do empreendorismo. É a mãe da utilização da cortiça para fins que não as tradicionais rolhas.

Marketing: Benfica é o 21.º clube europeu que mais faturou em 2010/11

O Benfica foi o 21.º clube europeu que mais faturou na época futebolística 2010/11 e o primeiro fora das cinco principais ligas, com um “encaixe” de 102,5 milhões de euros (ME), de acordo com um estudo da Deloitte.

Na “Liga do dinheiro” da empresa da consultoria e auditoria, o Benfica  subiu cinco lugares num ranking que continua a ser liderado pelo Real Madrid,  treinado pelo português José Mourinho, à frente do rival FC Barcelona, que  também manteve o segundo posto, apesar de se ter sagrado campeão espanhol,  europeu e mundial.

O Benfica é o único clube português entre os 30 primeiros divulgados  pela Deloitte, tendo subido da 26. para a 21. posição e aumentado em perto  de quatro milhões o total de receitas, relativamente aos 98,2 ME arrecadados  na temporada anterior.

Numa época em que apenas conquistou a Taça da Liga, apesar de ter atingido  as meias-finais da Liga Europa após a eliminação na Liga dos Campeões, o  clube lisboeta ficou a cerca de 12 milhões de disputar o “campeonato dos  cifrões”, a distância que o separa do Nápoles, 20. classificado.

“Uma forte base apoiante, excelentes instalações no Estádio da Luz e  a participação na Liga dos Campeões permitiu ao clube gerar mais de 102  milhões em receitas em 2010/2011”, justifica o estudo da Deloitte.

O Manchester United mantém-se como o terceiro clube mais produtivo,  seguido do Bayern de Munique, Arsenal, Chelsea e AC Milan (que mantiveram  as posições em relação à última edição), Inter de Milão e Liverpool, enquanto  o Schalke 04 foi a única nova entrada entre os 10 primeiros.

Liga do Dinheiro 2010/2011 (Total de receitas) 

1. Real Madrid, Esp, 479,5 milhões de euros
2. FC Barcelona, Esp, 450,7
3. Manchester United, Ing, 367
4. Bayern Munique, Ale, 321,4
5. Arsenal, Ing, 251,1
6. Chelsea, Ing, 249,8
7. AC Milan, Ita, 235,1
8. Inter de Milão, Ita, 211,4
9. Liverpool, Ing, 203,3
10. Schalke 04, Ale, 202,4
11. Tottenham, Ing, 181
12. Manchester City, Ing, 169,6
13. Juventus, Ita, 153,9
14. Olympique de Marselha, Fra, 150,4
15. AS Roma, Ita, 143,5
16. Borussia de Dortmund, Ale, 138,5
17. Olympique de Lyon, Fra, 132,8
18. Hamburgo, Ale, 128,8
19. Valência, Esp, 116,8
20. Nápoles, Ita, 114,9
21. BENFICA, POR, 102,5

Fonte: SIC Notícias

Marketing: Os 7 erros mais comuns dos homens de negócio malsucedidos

Se você estiver cometendo um ou mais deles, fique atento – o fracasso está bem próximo.

O mundo corporativo é repleto de homens de negócio que sabem fazer a diferença. Seja porque tomam decisões rápidas, porque administram bem a companhia em um momento de crise, ou, até mesmo, porque conseguem formar uma equipe alinhada com os interessas da empresa.

Mas as empresas não contam apenas com bons executivos. O professor Sydney Finkelstein, especialista em gestão, decidiu investigar a fundo os fracassos empresariais e os principais erros cometidos por administradores malsucedidos.

Durante seis anos, Finkelstein estudou 50 empresas e realizou mais de 200 entrevistas com executivos que fracassaram. Ao final, o professor reuniu 7 erros comuns e fatais cometidos por eles:

Dominam o ambiente: um dos erros mais comuns  dos executivos fracassados tem a ver com a ideia de eles se enxergarem como a própria companhia, ou seja, têm a necessidade de dominar o ambiente a ponto de não permitir a evolução natural da empresa.

Não separam interesses pessoais e profissionais: eles se identificam tanto com a empresa, que não existem barreiras entre seus interesses pessoais e os interesses da companhias. Na cabeça deles, trata-se de uma única coisa.

Têm todas as respostas: eles se julgam tão capacitados que têm todas as soluções para todos os problemas da companhia. Normalmente, costumam ser rápidos na hora de propor soluções

Ninguém é mais capaz que eles: alguns executivos se consideram tão completos, que acreditam que não precisam de mais ninguém, mesmo porque, ninguém poderia ter uma ideia ou solução melhor que a deles.

Não voltam atrás: quando tomam uma decisão, mesmo que seja a errada, normalmente não dão o braço a torcer.

Têm dificuldade para superar obstáculos: ficam intimidados com obstáculos e não conseguem encarar um problema como algo temporário e que pode ser ultrapassado.

Gastam tempo demais com a imagem da empresa: alguns gestores acreditam que só precisam cuidar da imagem da companhia e esquecem que também são pagos para resolver outros tipos de problemas.

Em resumo, os que realmente fracassam não têm a humildade de admitir as próprias falhas, simplesmente porque se acham perfeitos. É claro que, se você percebeu que está cometendo um ou mais dos erros listados acima, ainda há uma esperança – e mude o quanto antes.

Fonte: Exame

Empreendedorismo: Três coisas que todo empreendedor deveria saber

Para tomar boas decisões, é necessário ter uma boa base de dados. Mas em uma startup, como consegui-los? Nos primeiros dias da abertura de uma empresa, muitas vezes não há muito o que medir, o que não significa que a empresa não precise começar a coletar dados o quanto antes.

Uma pesquisa da consultoria britânica UHY apontou que o número de empresas abertas cresceu mais rapidamente no Brasil do que na China e na Índia entre os anos de 2006 e 2010. O Brasil aparece em quarto lugar no ranking dos 19 países onde a consultoria atua, atrás de Rússia (aumento anual de 25,6%), França (21,5%) e Estônia (9,1%). Mais de 617 mil empresas iniciantes foram registradas no Brasil em 2010, contra 467 mil quatro anos antes. Os setores onde o crescimento foi maior, de acordo com o estudo, foram os de serviços e de agricultura familiar.

Para ajudar esse tipo de empresa, a Forbes reuniu três preciosas dicas de investidores. São métricas que dão uma visão da operação atual e ajudam a traçar previsões de curto prazo.

1º Cobertura do pipeline de vendas

O pipeline de vendas é uma listagem de todas as vendas prospectadas. Para construir esse índice, inclui-se o montante de vendas projetado e estima-se a probabilidade de sucesso para cada conta. As informações devem ser atualizadas regularmente. A cobertura do pipeline de vendas é uma fração. O montante total no pipeline de vendas é o numerador e a meta de vendas é o denominador. Conforme o negócio amadurece, você conseguirá estimar melhor as taxas de fechamento. Por exemplo, se você só teve uma reunião com um cliente em particular, você pode atribuir 20% de chances de fechar negócio. Uma vez que o cliente concordou com os preços, você pode aumentar essa probabilidade para até 50%. Na prática, você quer que sua cobertura de pipeline seja maior que 2,5 vezes. Isso deve praticamente garantir que você atinja suas metas.

2º Vendas por empregado

Essa uma métrica bastante simples, ótima para empresas de todos os tamanhos. Basta ter o número de vendas brutas e dividir pelo número de empregados. Como pequenas empresas tipicamente aumentam muito rápido suas perspectivas de vendas – o otimismo dos empresários é ao mesmo tempo uma bênção e uma maldição – as vendas por empregado são uma medida crítica dentro das empresas em crescimento. O curioso é que, uma vez que você começa a se concentrar sobre este número, verá que a demanda em contratar vendedores é maior que a de contratar em outras posições.

3º Tempo de retorno do custo de obtenção de clientes

A melhor métrica para avaliar um negócio – o custo de aquisição de clientes – leva um tempo para ser obtida. Em última análise, tudo que sua empresa faz, fará sentido ou não dependendo de quanto custa para conquistar um cliente. Quanto mais barato ou lucrativo esse valor, mais eficaz a empresa. Com esse dado em mãos, é possível calcular quantos meses vai demorar a recuperar esse custo.

Assim, a startup saberá de quanto dinheiro precisa para crescer e quão rentável é a empresa. Quantos clientes você pode se dar ao luxo de conquistar com o seu capital existente ou lucro operacional? Quanto pesa investir para crescer? (Afinal, o crescimento requer mais investimento de capital que o fracasso.) Tudo isso ajuda a projetar o potencial de crescimento.

A beleza desses três indicadores é que eles se aplicam universalmente. Os CEOs podem usá-los para entender melhor o que está funcionando e o que precisa ser mudado a fim de cumprir as metas de curto e longo prazo. Para uma empresa que busca financiamento externo, como as startups, conhecimento e gestão destas métricas é fundamental para permitir aos investidores compreender o seu negócio e potenciais.

Fonte: Época Negócios

« Página anterior — Página seguinte »