Marketing: Livro digital vende mais que impresso pela primeira vez nos EUA

Vendas de ebook em fevereiro superaram a demanda por livros de bolso nos EUA; muitos leitores compraram aparelhos no Natal.

Os livros digitais (ebooks) transformaram-se, pela primeira vez, na categoria individual mais vendida do mercado editorial americano, segundo o último levantamento da Associação de Editores Americanos (Association of American Publishers – AAP).

De acordo com o site do jornal The Guardian, as vendas de livros eletrônicos totalizaram US$ 90,3 milhões em fevereiro (R$ 142 milhões).

Isso fez dos livros digitais o formato editorial mais vendido pela primeira vez na história, superando as vendas de livros em papel de bolso, que somaram US$ 81,2 milhões (R$ 128 milhões). Em janeiro, o ebook ainda estava em segundo lugar, atrás dos livros de capa mole no mercado americano.

As vendas de livros eletrônicos cresceram 202,3% em fevereiro quando comparadas ao igual período de 2010, de acordo com a AAP. A demanda por livros impressos, ao contrário, está em franca decadência. As vendas combinadas de livros para adultos de capa dura e livros de bolso caíram 34,4%, para US$ 156,8 milhões (R$ 247 milhões) em fevereiro.

A AAP atribuiu o crescimento nas vendas de livros digitais “à forte demanda após os feriados de fim de ano” por parte de leitores que compraram aparelhos no Natal. A oferta diversificada de livros digitais agora disponível também favorece o consumo.

As editoras também afirmam que os livros eletrônicos renovaram o interesse dos leitores por títulos que já foram publicados há mais de um ano, e não apenas por lançamentos. “Muitas editoras notam que os leitores digitais que gostam de um título recém-lançado acabam, como frequência, comprando todos os livros do autor”, afirma a AAP.

Fonte: iG

Inovação: Computador do futuro terá circuitos de luz

Quando a americana Michal Lipson começou seus estudos em fotônica do silício há dez anos, poucos na comunidade científica a levaram a sério. A ideia de substituir os elétrons por fótons (porções minúsculas de luz) no transporte de dados dos processadores era extravagante demais, segundo conta a própria pesquisadora.

Por insistir no trabalho, Lipson figura entre os pioneiros nessa área e é um dos nomes mais respeitados entre os especialistas que estão desenvolvendo o novo paradigma da arquitetura de hardware. Seu objetivo é chegar ao computador com componentes fotônicos, tecnologia que permitirá retomar o ritmo do aumento de velocidade dos processadores e tornar possível a construção de objetos de ficção científica, como mantos de invisibilidade.

A cientista possui fortes laços com o Brasil, onde morou até os 19 anos. Ela é filha de Reuven Opher, professor titular do Instituto de Astronomia, Geofísica e Ciências Atmosféricas da Universidade de São Paulo (IAG-USP) e coordenador do Projeto Temático “Nova Física no Espaço – Formação e Evolução de Estruturas no Universo”, apoiado pela FAPESP. Lipson é irmã da astrofísica Merav Opher, professora da Universidade George Mason, também nos Estados Unidos, que investiga a evolução de ondas de choque e camadas não-lineares de plasma associadas ao vento solar.

Lipson fez os dois primeiros anos de graduação em física no Instituto de Física da USP, curso que concluiu em 1992 no Instituto de Tecnologia de Israel (Technion), instituição na qual também fez o mestrado e o doutorado em física. Entre 1999 e 2001, fez pós-doutorado no Instituto de Tecnologia de Massachussets (MIT), nos Estados Unidos, onde desenvolveu com o professor Lionel Kimerling trabalhos em fotônica do silício.

Desde 2001, é professora na Universidade de Cornell, onde coordena o grupo de nanofotônica da instituição (Cornell Nanophotonics Group, CNG). Em 2010, foi condecorada com o MacArthur Fellows Program, premiação de US$ 500 mil destinada a talentos promissores em diversas áreas.

Lipson esteve entre os conferencistas convidados para o Workshop Fotonicom/Cepof, realizado em novembro de 2010 em Atibaia (SP) e organizado pelo Instituto Nacional de Ciência e Tecnologia Fotônica para Comunicações Ópticas (Fotonicom) e pelo Centro de Pesquisa em Óptica e Fotônica de Campinas (Cepof), ambos apoiados pela FAPESP. Confira, a seguir, a entrevista com Lipson.

Fonte: Exame

Marketing: Sete dicas para evitar ser alvo de ‘phishing’

Os ataques de ‘phishing’ acontecem mais frequentemente do que se pensa.

Um dos casos mais recentes foi há poucos dias quando um número indeterminado de contribuintes recebeu um email, supostamente enviado pelo Ministério das Finanças, a dar conta de uma alegada dívida fiscal, mas cujo objectivo era aceder aos respectivos dados pessoais. Um dos alvos preferenciais deste tipo de ataques são habitualmente os clientes bancários. Para minimizar o risco de ver a sua conta ‘pescada’ por ataques deste género existe um conjunto de “regras de ouro” a ter em consideração.

1 – Não revele dados confidenciais
No caso dos bancos, estes nunca solicitam a divulgação ou a alteração de dados pessoais e confidenciais através de mensagens de email. Sempre que tal lhe seja solicitado o mais provável é estar a ser alvo de uma tentativa de ‘phishing’ com vista a capturar dados do cartão matriz ou dos seus códigos de acesso ao sistema de ‘homebanking’ para posterior utilização fraudulenta.

2 – Contacte o banco se suspeitar de ‘phishing’
Sempre que lhe solicitem via email a divulgação de dados pessoais alerte o seu banco para essa situação. Mas, atenção, nunca através dos contactos enviados nesse email. Visite também o site da instituição financeira já que a maioria disponibiliza nas suas plataformas ‘online’ um leque de informação a alertar para os perigos e principais medidas de prevenção dessas situações.

3 – Solução antivírus eficaz
Uma das formas dos ciber-criminosos chegarem aos dados de acesso ao serviço de ‘homebanking’ é através da instalação de vírus no computador da vítima. Uma forma de prevenir que isso aconteça – apesar de não ser impeditivo já que estão sempre a surgir novos vírus – é possuir uma solução de antivírus de qualidade e que seja constantemente actualizada.

4 – Suspeite de ‘links’ e ficheiros
Duvide sempre dos emails em que lhe é pedida qualquer acção ou interacção já que podem conter vírus que se instalam no computador. Não responda, não clique em ‘links’ nem abra ficheiros de remetentes desconhecidos nem aceda à plataforma de ‘homebanking’ através de um ‘link’ recebido por email. Deve sempre digitar manualmente o endereço na barra de endereços do ‘browser’.

5 – preserve códigos
Evite códigos como nomes de clubes de futebol, nomes próprios ou expressões que possam ser de fácil dedução. Também nunca deve aceder ao serviço de ‘homebanking’ a partir de computadores públicos já que estes podem estar contaminados por vírus. Não se esqueça ainda de terminar sempre a sessão através da opção ‘sair’.

6 – Atenção à linguagem
Nos e-mails fraudulentos é frequente identificar no texto erros de escrita grosseiros ou expressões pouco habituais e que facilmente excluem a possibilidade de se tratar de uma comunicação autêntica do banco. Isto acontece porque a maior parte dos ataques informáticos tem origem fora de Portugal, em países como a Rússia ou a China, em que muitas vezes são utilizadas traduções automáticas.

7 – Sistemas operativos actualizados
Uma forma de prevenir que o seu computador seja atacado por ciber-criminosos é manter o sistema operativo sempre actualizado. Instale também por exemplo uma ‘firewall’ já que só desta forma conseguirá filtrar e controlar o tráfego que entra e sai do seu computador enquanto este estiver ligado à Internet.

Fonte: Económico

Marketing: Vendas de computadores sofrem com “efeito iPad”

Dados divulgados nesta semana mostram que o mercado de computadores está sofrendo com a competição com os tablets como o iPad, da Apple. No primeiro trimestre de 2011, as vendas mundiais de PCs caíram pela primeira vez em mais de um ano.

De acordo com a consultoria IDC, as vendas caíram 3,2% nos primeiros três meses do ano, enquanto a medida do instituto Gartner indica uma queda de 1,1%, para 84,3 milhões de unidades.

Mikako Kitagawa, analista do Gartner, diz que os computadores mais baratos, que estimulavam o crescimento do mercado nos últimos anos, não têm mais o mesmo efeito.

– Em vez disso, os consumidores foram atraídos para os tablets e outros aparelhos eletrônicos.

Kitagawa diz que há uma relação direta entre o lançamento do iPad 2, que chegou ao mercado em março, e a queda no interesse pelos computadores.

– Com o lançamento do iPad 2, mais consumidores compraram um aparelho alternativo ao computador ou simplesmente adiaram a decisão de comprar um PC. Estamos investigando se essa tendência vai ter um efeito de longo prazo no mercado de PCs.

O IDC é mais cuidadoso nessa relação. Para Bob O’Donnell, vice-presidente do IDC, diz que há outros fatores envolvidos.

– Apesar de ser tentador culpar os tablets pela queda no mercado de PCs, nós achamos que outros fatores, como uma maior vida útil dos computadores e a falta de lançamentos nesse mercado, tiveram papeis igualmente importantes.

Para Jay Chou, analista do IDC, com o aumento da capacidade dos tablets e dos netbooks (computadores voltados para o acesso à internet), os fabricantes de PCs vão ter de dar novas motivações aos consumidores para que eles paguem mais caro por uma máquina.

Fonte: R7

Marketing: Como gerir as empresas em tempos de internet?

O “manda quem pode, obedece quem tem juízo” pode estar com os dias contados

Imagine que um funcionário de sua empresa tenha uma ideia interessante para propor. A quem você acha que ele a levaria? Ao chefe? Este –com raras exceções– provavelmente responderia: “Volte ao trabalho”? Com a web, no entanto, as organizações têm novas maneiras de explorar esse tipo de inovação e inteligência de cada um de seus membros. Essa é uma das lições de Gary Hamel, que está criando o primeiro laboratório independente de management do mundo na Califórnia, o MLab.

Em entrevista exclusiva a HSM Management, Hamel afirma, por exemplo, que a web, por ser adaptável, impressionantemente inspiradora e capaz de envolver as pessoas, constitui um showroom das qualidades necessárias dentro das organizações de negócios. No caso acima, se a pessoa deixar sua sugestão online, a avaliação da ideia não dependerá do chefe ou de questões políticas e operacionais; os próprios pares poderão ver a sugestão e perceber como é simples. É um novo horizonte de gestão que se desenha.

As práticas de gestão da era industrial não são as mesmas necessárias para o século 21. Que princípios e práticas de gestão são exigidos hoje?
Para entender isso, podemos observar a web. A gestão era a tecnologia social mais importante do século 20; aprendemos a unir as pessoas, produzir em escala e de modo perfeitamente replicável, com eficiência crescente, disciplina e foco. Tudo isso ainda é importante.

Agora, porém, vivemos em um mundo em que as empresas precisam ter capacidade de adaptação bem maior, ser inovadoras na nova economia criativa, e os princípios e processos centrais que herdamos da era industrial não são suficientes. A web é adaptável, impressionantemente inspiradora e capaz de envolver as pessoas. De muitas maneiras, ela ilustra e demonstra as qualidades necessárias dentro das organizações.

Quais seriam essas qualidades?
A arquitetura da gestão tradicional parte do centro para a extremidade: a autoridade está no centro e, conforme se desce na hierarquia, restam os que fazem, não os que pensam. A arquitetura da web é bem diferente: é construída de uma extremidade à outra. Talvez a melhor analogia a que eu possa recorrer sejam os velhos sistemas de telefonia: toda a inteligência era determinada pela central telefônica. Se você queria agregar novas funções, tinha de reprogramar a central. Em muitos casos, se você quer mudar a empresa, precisa reprogramar a área central, a maneira como os chefes pensam, o que é bastante difícil.

O que é estimulante quando se observa a internet é descobrir um modo de unir as pessoas, aproveitar sua inteligência e sua criatividade, para fazer coisas incrivelmente complexas. Isso com base em fatores como transparência, flexibilidade, abertura, colaboração, meritocracia e assim por diante. Acredito que há mais do que uma oportunidade de desenvolvermos organizações baseadas nesses novos princípios, que sejam bem mais capazes do que as dos últimos cem anos.

O que muda no trabalho diário das pessoas?
O trabalho real de criar valor continua o mesmo em qualquer empresa, seja atendendo um cliente, limpando o quarto de um hotel ou desenvolvendo um software. Nesse sentido, muitas funções não mudarão. O que realmente passará por transformações é a maneira como se realiza a gestão, como se estabelecem as prioridades, como se faz a coordenação. Um hotel, por exemplo, é um ambiente com muitas oportunidades de inovação, mas elas nunca se concretizam porque as pessoas que fazem o trabalho rotineiro não são vistas como inovadoras. Pense nos produtos que os hotéis deixam no boxe ou ao lado da pia. Os rótulos são tão pequenos que dificultam a leitura.

Imagine que alguém pense consigo mesmo: “Por que não colocamos um grande X para xampu e um C para condicionador?”. A quem levaria a ideia? Ao chefe? Ele responderia: “Volte para o trabalho”. Com a web, temos maneiras de explorar esse tipo de inovação e inteligência de cada funcionário. Se a pessoa deixar sua sugestão online, a avaliação da ideia não dependerá do chefe; os próprios pares poderão ver a sugestão e perceber como é simples. A web não vai mudar tudo no modo como trabalhamos, mas dará a cada funcionário da organização, independentemente de sua posição, a oportunidade de contribuir e influenciar de uma forma que não era possível antes.

Então, o gestor de uma unidade de negócios pode começar a dizer aos funcionários: “Sobre isso, vocês decidem”. Mesmo assim, deve ter seu planejamento de 12 meses, metas individuais, sistema de bônus…
Essa é uma ótima observação. Vamos colocar assim: pense em “o quê” e “como”. “O quê” não muda muito. O gestor vai continuar a ter planejamento, metas e algum método de mensuração e controle. “Como”, entretanto, pode mudar bastante. Como líder, continuarei precisando de meu planejamento de 12 meses, mas a questão é como desenvolvê-lo. Historicamente, o planejamento, a estratégia e os padrões são criados por poucas pessoas, geralmente no topo da organização. Hoje o que alguns líderes estão fazendo, como na IBM, é convidar profissionais de fora para ajudá-los na definição da estratégia. Acredito, portanto, que as mudanças afetem menos “o quê” do que “como”, ou seja, fazer essas coisas de modo a envolver mais as pessoas e ser mais transparente.

Deixe-me dar pequenos exemplos do que podemos começar a mudar. O Google é desenvolvido com base em um ranking de links de site, dos mais acessados para os menos. No site da Amazon, há um grupo de top reviewers (resenhadores principais). Como você se torna um deles? Fazendo muitas resenhas que outras pessoas considerem úteis. Isso acontece de baixo para cima, não é o presidente da empresa que indica você para participar desse grupo.

Aproveitando essa ideia radical, como construir um sistema na organização em que todos os que ocupam posição de liderança sejam pessoas que os outros desejem genuinamente seguir? O desafio é ser revolucionário e evolucionário, mudar automaticamente a maneira como as pessoas conquistam o poder e o usam. Este é o desafio quando observamos como temos de mudar: sermos revolucionários em nosso pensamento e evolucionários na execução.

E o processo de contratação?
Há algum novo modo de procurar pessoas adaptadas a esse novo estilo de gestão? O processo de contratação é um campo muito interessante, no qual se encontra muita inovação. Quando um candidato passa pelos testes iniciais, o melhor a fazer é colocá-lo para trabalhar com a equipe por um ou dois meses e pedir que seus membros decidam, por maioria absoluta de votos, manter ou não a pessoa. Idealmente, todo mundo em uma organização deveria poder dizer “Eu contratei você” ou “Você me contratou”, com um senso de responsabilidade recíproca.

O processo de recrutamento tradicional não fornece uma visão realmente boa sobre quão colaborativo é um indivíduo e quanto valor vai agregar. Se eu estivesse entrevistando alguém hoje, provavelmente minha primeira questão seria: “O que você fez ao longo de sua vida? No que sente que teve maior impacto, mesmo sem ter autoridade formal?”. Não quero que ele diga o que fez em seu último emprego como vice-presidente ou diretor de uma divisão da empresa, e sim que identifique uma época em que não teve autoridade hierárquica e alcançou algo extraordinário. O que me importa é: “Quando você foi capaz de mudar as coisas por meio da motivação, inspirando as pessoas e criando um ambiente de trabalho melhor?”.

Você e parceiros criaram a iniciativa –e o site– Management Innovation eXchange (MIX) com o objetivo de reinventar a gestão. A que vem esse manifesto?
Essencialmente, acreditamos que a gestão –as ferramentas que utilizamos para mobilizar e coordenar os recursos humanos – é uma das mais importantes tecnologias sociais que os seres humanos já inventaram. Muitas pessoas enxergam a gestão como algo chato. Contudo, trata-se de uma importante ferramenta social, que eu chamo de tecnologia das conquistas humanas. O que podemos fazer como espécie, os problemas que somos capazes de resolver, a diferença que conseguimos fazer, tudo isso é limitado pelas ferramentas de que dispomos para unir as pessoas.

Portanto, nossa visão é a de que a gestão precisa ser reinventada em função dos desafios que enfrentamos atualmente. Já está ocorrendo uma extraordinária inovação da gestão em todo o mundo, em empresas nas quais muitas vezes não se esperaria que acontecesse. No entanto, historicamente, a maneira como documentamos e disseminamos essa inovação tem sido muito desordenada e, com o MIX, criamos uma plataforma para reunir tudo isso, a primeira plataforma aberta de inovação em gestão. No site www.managementexchange.com postamos desafios fundamentais, os “management moonshots”, e pedimos que pessoas de todo o mundo compartilhem as coisas que fizeram ou que estão em andamento ou simplesmente as ideias que têm.

Reinventar a gestão é importante demais para que fique só por conta dos especialistas, como “gurus” e presidentes de empresas. Tem de ser feito por pessoas ao redor do mundo nos dois, três ou quatro níveis inferiores da hierarquia que estão tentando algo novo e que compartilhem isso. Portanto, estamos usando os poderosos princípios do desenvolvimento de softwares de plataforma aberta para reinventar a maneira como lideramos, gerimos, organizamos e planejamos essas tecnologias sociais importantes.

E a base para criar o MLab na Califórnia é similar… Nessa transformação, quais as barreiras mais significativas?
A maior barreira para fazer essa transformação fundamental são os vastos interesses do velho modelo. Quem ocupa uma posição sênior na organização e acumulou poder valendo-se da autoridade burocrática pode se sentir desconfortável com uma gestão diferente, sobretudo em um cenário em que aumentar a autoridade dependerá não do cargo, mas da habilidade de inspirar e colaborar. Acredito, porém, em formas de coaching e de encorajar as pessoas a liderar de maneiras novas. Mas vai ser difícil.

Vários líderes já compreendem que os desafios que enfrentam ultrapassam sua capacidade individual, tanto intelectual como de liderança. Os desafios são extremamente complexos e o mundo está mudando muito rápido. A ideia de distribuir as tarefas da gestão para maior número de ombros, para mais pessoas, possui certo apelo, porque enfrentar esse desafio sozinho é demais para um só suportar.

A gestão a que o sr. se refere inclui a liderança?
Penso que, muitas vezes, a distinção entre liderança e gestão é usada para justificar privilégios. Não faço mais essa distinção entre líder e gestor. O que quero é um modelo em que as pessoas assumam posiçõesde liderança porque outras desejam segui-las – assim como acontece na web.

A que “management moonshots” o sr. daria prioridade?
No topo da lista deve estar a confiança. O engajamento dos funcionários é bem baixo na maioria dos países e isso ocorre porque eles não confiam em seus líderes. O segundo ponto seria como desenvolver organizações que pareçam comunidades e não burocracias. Por milhares de anos, vivemos com base na comunidade (a família ampliada, a vila), mas perdemos isso quando passamos a assumir papéis especializados. É hora de nos reconectarmos.

Fonte: Mundo do Marketing

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