Marketing: Dez problemas que espantam talentos das grandes empresas

Dezembro 31, 2011 by  
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Seja uma empresa de alta tecnologia ou um conglomerado mais estabelecido, as grandes empresas têm dificuldade em manter os seus melhores e mais brilhantes executivos na casa. A revista Forbes fez uma lista das dez principais razões pelas quais as companhias não conseguem reter talentos. Quer descobrir se é o seu caso? Confira abaixo as dicas.

1. A burocracia da grande empresa. Esta é provavelmente a razão número 1 citada por empregados desencantados. No entanto, esse normalmente é um motivo que mascara o verdadeiro motivo. Ninguém gosta de regras que não fazem sentido. Mas, quando os talentos reclamam, é geralmente um sinal de que eles se sentem como se não tivessem participação nas regras. Eles simplesmente receberam a ordem de acompanhar e seguir o programa.

2. Não encontrar um projeto que acenda a paixão de um talento. As grandes empresas têm muitas divisões. Portanto, elas geralmente não têm pessoas perguntando a seus funcionários de destaque se eles estão desfrutando de seus projetos atuais ou se querem trabalhar em algo novo, no qual estejam realmente interessados e que poderia ajudar a empresa. As pessoas de Recursos Humanos costumam estar muito ocupadas com outras coisas para chegar a este ponto. Os melhores talentos não são movidos por dinheiro e poder, mas pela oportunidade de fazer parte de algo grande, que possa talvez mudar o mundo, e pelas quais estejam realmente apaixonados.

3. Péssimos relatórios anuais de desempenho. Você ficaria espantado com a forma como muitas empresas não fazem um trabalho eficaz na avaliação de desempenho anual dos funcionários. Ou, quando têm essa ferramenta, fazem de maneira apressada, por meio de um formulário preenchido rapidamente e enviado para o RH. A impressão que fica para o empregado é que o chefe – e, portanto, a empresa – não está realmente interessado no seu futuro a longo prazo. E se você é talentoso o suficiente, por que ficar?

4. Falta discutir o desenvolvimento de carreira. Aqui está um segredo para a maioria dos chefes: a maioria dos funcionários não sabe o que estará fazendo em 5 anos. Cerca de menos de 5% das pessoas poderiam responder a essa pergunta. No entanto, todo mundo quer ter uma discussão com você sobre o futuro. A maioria dos chefes nunca pergunta até onde eles querem chegar na carreira. Uma boa prática é separar um tempo para discutir anualmente com os empregados – fora das reuniões de revisão de desempenho – o planejamento de sucessão ou de desenvolvimento de carreira. Se um talento sabe que você acha que há um caminho para ele daqui para frente, eles estarão mais propensos a ficar por perto.

5. As empresas que tentam construir uma incubadora em torno de seu talento, dando-lhes novos projetos emocionantes para trabalharem, devem ser aplaudidas. mas além disso, as empresas devem se preocupar manter esses projetos até que sejam concluídos. Os melhores talentos odeiam ser “empurrados com a barriga”. Se você se comprometer com um projeto liderado por eles, você tem de dar a chance de eles entregarem o que realmente prometeram.

6. Não prestar acompanhamento ou dizer-lhes como fazer seus trabalhos. Embora não seja possível “ir levando” os grandes talentos, é um erro tratá-los como “intocáveis”, quando estiverem conduzindo um projeto. Não quer dizer que seja necessário interferir no projeto de alguém ou dizer-lhe o quê fazer. No entanto, os melhores talentos requerem acompanhamento e não se importam de serem responsabilizados pelos seus projetos. Portanto, mantenha pontos de contato regulares com seus funcionários de destaque nesse processo. Eles vão apreciar suas ideias, observações e sugestões – desde que eles não virem uma pregação.

7. Grandes talentos gostam de outros grandes talentos. Como são os funcionários que convivem com seus maiores talentos? Muitas organizações mantêm algumas pessoas na folha de pagamento que, racionalmente, não deveriam estar lá. Você ouvirá uma ladainha de justificativas explicando por que elas estão lá, se questionar. “É muito difícil encontrar um substituto…” “Agora não é o momento…” Se você quer manter suas melhores pessoas, certifique-se que elas estão cercadas por outras grandes pessoas.

8. A falta de visão. Isto pode parecer óbvio, mas você considera o futuro de sua organização emocionante? Que estratégia está executando? Qual é a visão que você quer que esta pessoa talentosa cumpra? Será que eles têm uma palavra a dizer, ou algo a acrescentar nesta visão? Se a resposta for não, há trabalho a fazer – e rápido.

9. Não ter a menta aberta. As melhores pessoas querem compartilhar suas ideias e serem ouvidas. No entanto, muitas empresas têm uma visão de que elas estão tentando jogar contra e, muitas vezes, encaram opiniões opostas à sua estratégia como um aborrecimento ou um sinal de que o funcionário não está jogando no mesmo time. Se seus melhores talentos estão deixando a empresa e estão em desacordo com a estratégia, resta à empresa um monte de pessoas dizendo “sim” ou as mesmas coisas uns aos outros. É preciso ser capaz de ouvir pontos de vista diferentes, sempre incorporando as melhores partes dessas sugestões.

10. Quem é o chefe? Se algumas pessoas que se reportavam ao mesmo patrão saíram recentemente, provavelmente esta não é uma coincidência. Consultores com frequência recebem o pedido de “consertar” alguém que é um grande vendedor, um engenheiro, ou dirigente que está levando a equipe à loucura. Infelizmente, o coaching executivo costuma funcionar em apenas um terço desses casos. A melhor saída, então, é tentar encontrar outra posição para eles na organização – ou, ao menos, não superestimar o talento que você deseja manter.

A retenção de talentos nunca é uma via de mão única. Os melhores têm que assumir alguma responsabilidade quanto à organização. No entanto, com a escassez de talentos – o que só vai aumentar nos próximos cinco anos – organizações inteligentes são aquelas que saem na frente nesses dez tópicos.

Fonte: Época Negócios

Marketing: iPad domina vendas, mas Kindle e Nook crescem

Dezembro 31, 2011 by  
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O iPad da Apple ainda mantém sua força no mercado de tablets, segundo pesquisa da empresa IDC, que liberou os números do mercado do terceiro trimestre. Segundo a empresa, o total de vendas da Apple aumentou 23,9% em relação ao ano passado. O tablet da empresa representou 61% das vendas do período, o que significa uma queda em relação aos 68% do trimestre anterior.

Os tablets rodando Android tiveram uma ligeira queda no mercado, mas a venda desses produtos cresceu de 3.6 milhões para 6 milhões nos últimos três meses.

Espera-se que os tablets com o sistema operacional do Google cresçam no mercado com as fortes vendas do Kindle Fire da Amazon e do Nook tablet, da Barnes & Noble.

Apesar de o sucesso do Kindle e do Nook parecer uma boa notícia para o Google, ele pode representar um grande problema. A empresa norte-americana não capitaliza com as vendas do sistema operacional, mas espera, por outro lado, ganhar dinheiro com a venda de aplicativos.

Tanto o Kindle quanto o Nook, porém, usam versões alteradas do Android, que redirecionam para suas próprias lojas de aplicativos e não possuem os apps oficiais do Google, como Mapas e YouTube, por exemplo.

A empresa que fez a pesquisa espera que esse último trimestre seja o mais movimentado do ano, por conta dos tablets novos e das festas de fim de ano. A expectativa é que 23.6 milhões de tablets sejam vendidos, mais do que 25% do que é esperado para vendas de PCs.

Mesmo que o terceiro trimestre não tenha sido forte para nenhum tablet com Android específico (a Samsung manteve 5.6% de participação, seguida pelo TouchPad da HP), o crescimento das vendas da Amazon e Barnes & Noble mostra que há espaço no mercado para tablets além do iPad da Apple.

Fonte: Exame

Marketing: Google agita negócios de viagens

Dezembro 31, 2011 by  
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A incursão da Google no negócio das agências de viagens na web começou a agitar a indústria, com os concorrentes a acusar a gigante tecnológica de abusar do seu poder para ganhar terreno num mercado de 110 mil milhões de dólares (84.615 milhões de euros), adianta o Expansión.

Há algumas semanas a Google começou a alterar o formato do seu novo serviço de busca de voos nos EUA, de forma a que os seus próprios resultados tivessem uma localização preferencial no écran, ficando acima de sites como Expedia, Orbitz Worldwide e Priceline.com.

Uma procura no Google por voos a partir de Nova Iorque para Los Angeles, por exemplo, assume agora um lugar preferencial num gráfico interactivo desenvolvido pela própria empresa com as tarifas aéreas mais baixas, deixando nas posições seguintes as propostas dos principais sites de viagens que, de acordo com o mesmo meio espanhol, dependem da Google no que toca a uma sétima parte do seu tráfego, segundo afirma a companhia de análise de tráfego Compete.com.

A forma como a Google classifica e mostra os resultados das pesquisas converteu-se numa questão chave para o comércio electrónico moderno, no qual a Google assume um papel crucial nas decisões de compra. Se no passado a empresa se limitava a apresentar os resultados das buscas, agora imiscui-se cada vez mais nesses mercados, oferecendo desde música online até cupões de desconto.

No ano passado a Justiça dos EUA questionara a Google sobre os seus planos para adquirir a ITA Software, uma empresa de dados de vôos que impulsiona a nova ferramenta da Google, bem como de alguns dos seus concorrentes, como Orbitz e Kayak Interactive. A Google assegurou então aos sites de viagens que incluiria os seus resultados nas pesquisas, ainda que muitas delas se tenham oposto a negociações.

No fim, e depois de várias concessões da parte da empresa tecnológica, a Justiça deu o aval ao negócio, tendo ficado acordado que a informação sobre as viagens estariam disponíveis para os concorrentes. Ainda que a entidade não tenha exigido a vinculação directa aos sites de viagens, a Google garantiu que criaria ferramentas para gerar mais tráfego a estas plataformas das companhias aéreas e agências de viagens.

Como informa o Expansión, a empresa reconhece não ter cumprido a promessa de remeter para os sites das agências de viagens, mas assegura não ter tido outra opção. «As companhias aéreas disseram-nos que não nos dariam informações sobre viagens se facilitássemos os links de reservas das agências de viagens online», afirmou num seminário da indústria, no mês passado, Jeremy Wertheimer, fundador da ITA e actual vice-presidente de engenharia da Google. O executivo adiantou ainda que a Google quer incluir sites de viagens na sua plataforma, e que continuarão a tentar, para ver se a situação se altera.

À data, não há indícios de que os consumidores tenham sido prejudicados. Consultas idênticas no Google e nos principais sites de viagens deram origem, quase sempre, às mesmas tarifas mais baixas. Também a Bing, da Microsoft – o maior adversário da Google -, coloca a sua ferramenta de pesquisa de voos no topo dos resultados.

A ferramenta de pesquisa de voos da Google é uma mais valia para as companhias aéreas que há algum tempo que têm vindo a lutar para retirar tráfego às agências de viagens online, que combram pelas reservas. No ano passado, estes sites venderam cerca de 17.500 milhões de dólares (mais de 13 mil milhões de euros), cerca de um terço dos voos reservados através da internet, faz notar a PhoCusWright. Processar uma reserva feita através de uma agência online custa às companhias aéreas mais de 11 dólares, ao passo que uma reserva na sua própria página lhes custa menos de um dólar, adianta o analista da Atmosphere Research, Henry Hartveldt.

Ainda este ano a Google tentou eliminar os sites considerados de baixa qualidade que apareciam no topo da página nos resultados de busca. No entanto, dezenas de sites queixaram-se de que a empresa os estava a discriminar, ao passo que outros elogiaram a Google por estar a melhorar os resultados.

Fonte: Marketeer

Marketing: Mais de 80% dos internautas no mundo usam redes sociais

Dezembro 30, 2011 by  
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Estudo da comScore mostra que sites como Facebook e Twitter ficam com quase um quinto do tempo gasto online mundialmente.

Um estudo da comScore publicado nesta sexta-feira (23) no site da Warc aponta que mais de 80% das pessoas que acessam internet no mundo são também usuárias de redes sociais.

A pesquisa mostra que sites de relacionamento como o Facebook e o site de microblogs Twitter são acessados durante quase um quinto do tempo gasto online globalmente.

O estudo mostra mais especificamente que as redes sociais já são usadas por 82% das pessoas que têm conexão com a internet com idade acima de 15 anos. Isso representa cerca de 1,2 bilhão de pessoas. Estima-se que atualmente há 7 bilhões de habitantes no mundo.

Por mercados, de acordo com o estudo da comScore, 98% dos internautas dos Estados Unidos, Reino Unido e Espanha acessam redes sociais. O Brasil aparece em segundo lugar com 97% dos usuários.

A penetração das redes sociais também é alta em mercados como Argentina, Colômbia, México, Filipinas e Turquia onde a taxa é de 96%. No Japão, ela cai para 58% e na China, para 53%.

Fonte: Exame

Marketing: Ferramentas Sociais – O momento é agora

Dezembro 30, 2011 by  
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As ferramentas sociais estão todas por aí, disponíveis para quem quiser usar. No entanto, por que as empresas não as estão usando?

Os processos apoiados por ferramentas sociais têm uma capacidade enorme de transformar os negócios. Elas permitem às pessoas conectar-se, interagir e atuar coletivamente com surpreendente facilidade e velocidade. No entanto, com todo esse potencial, as empresas estão praticamente ignorando essa nova classe de ferramentas. Fazendo uma caricatura, as principais reações – erradas – que vemos são:

· “Essas ferramentas são coisas de adolescentes. Nós não temos tempo para isso. Aqui nós cuidamos de negócios sérios.”

· “De fato, acho que elas podem ser importantes. Nosso departamento de marketing está cuidando disso.”

· “Claro que estamos usando. Tem um estagiário no suporte técnico que está pondo a gente no Facebook.”

· “É melhor não mexer com isso. A gente se torna alvo de todos os hackers desocupados que estão por aí.”

Precisamos reverter essas perspectivas, mas não podemos simplesmente jogar as ferramentas sociais sobre os processos de negócio que temos hoje. Eles não foram desenhados com o objetivo de tirar partido dessas ferramentas. Por outro lado, não podemos adotar os modelos que se desenvolvem espontaneamente nas comunidades sociais. Essas práticas não refletem os objetivos de negócio da nossa empresa. Ou seja, o que precisamos é um genuíno processo de inovação: entender as possibilidades dessa nova classe de ferramentas; e identificar qual oportunidade de negócios elas podem alavancar.

Ferramentas sociais podem ser pensadas em negócios de qualquer natureza. Aqui vamos privilegiar três vertentes onde temos visto exemplos significativos.
Redes de Processos de Negócios.

Essa é uma empresa que pensa em gestão de processos 24 por 7. Ela espera da TI inovação no desenho de processos e, ao mesmo tempo, excelência operacional. Ela enxerga alguns processos específicos – relacionados a cadeia de valor ou clientes, por exemplo – como fatores chave de diferenciação. As ferramentas sociais representam um campo novo para trazer a participação de agentes externos nesses processos. As perguntas chave são:

· Em que processos a participação de agentes externos estaria alinhada com nossos objetivos estratégicos?

· Podemos introduzir essas mudanças nos processos atuais ou precisamos redesenhá-los?

· Como podemos equacionar problemas técnicos específicos, como desempenho e segurança?

Redes de Inovação de Negócios

Essa empresa tem objetivos de crescimento bastante agressivos e percebe TI como um instrumento de inovação que tem papel crítico nesse crescimento. Ela avança de maneira independente e cria soluções inovadoras. Tem uma cultura tolerante a riscos e aceita falhas – o que é básico para inovação. As perguntas chave são:

· Que inovação nos negócios iria surpreender nosso público – e nossos concorrentes?

· Como podemos captar a opinião do nosso público da maneira mais ampla?

· Como podemos criar um estado de fusão permanente entre os negócios, pesquisa & desenvolvimento e TI, incluindo canais de participação para o nosso público?

Redes de Comunicação Social

Nessa empresa os negócios dependem de amplo acesso e interação com públicos específicos. O modelo pressupõe a participação das comunidades, e os benefícios conseguidos são compartilhados de volta com elas. A TI não apenas instrumenta essa participação, mas também “pilota” os processos. As perguntas chave são:

· Como criar uma infraestrutura que funcione como um ponto de convergência da rede colaborativa pretendida?

· Como padronizar e gerir as interfaces e as interações, garantindo segurança e desempenho?

· Como manter a liderança na pesquisa de novas ferramentas sociais?

Grandes oportunidades. Mas como é que se tira proveito delas? Lembrando das reações que mencionamos no começo deste texto podemos fazer quatro recomendações básicas.

Integrar as Ferramentas Sociais à Empresa

As ferramentas sociais não são coisas de adolescentes. Primeiro porque, numa visão externa, o seu uso está se espalhando a uma velocidade incrível. Seus clientes e fornecedores vão começar a perguntar por que você ainda não usa. Segundo porque, numa visão interna, elas podem criar uma nova geração de processos de negócio, e você precisa entender como tirar proveito disso. Nós vamos usar ferramentas sociais para apoiar objetivos específicos de negócios. Por isso, você precisa começar a integrar as ferramentas à sua empresa através de um programa formal e estruturado.

E não é porque você ainda não avaliou direito as conseqüências e os riscos que você vai sair por aí proibindo tudo. De fato, as ferramentas sociais apresentam riscos. Ao abrir a empresa para essas ferramentas, como se faz para atrair aqueles cuja participação interessa – e barrar aqueles cuja participação não interessa? Por outro lado as ferramentas são, por definição, sociais e a censura ao seu uso entre os funcionários não vai funcionar. Caminhe com cuidado nessa “abertura democrática”, mas tenha sempre como objetivo liberar o uso.

Desenhar uma Estratégia Integrada para as Ferramentas Sociais

De fato, talvez os usos mais evidentes das redes sociais estejam na área de marketing, no sentido de criar imagem, divulgar promoções e fidelizar clientes. Mas pense em outras possibilidades. Como fazer o mercado, os clientes, os clientes da concorrência, os fornecedores participar dos processos e trazer seus desejos, suas visões e suas críticas, influindo nas decisões da empresa? Você precisa pensar nas ferramentas como uma nova classe de recursos, disponíveis para todos. Isso significa criar uma estratégia integrada e encaixar essas ferramentas no processo de criação de soluções de negócios.

Para isso, você deve promover oficinas de criatividade, envolvendo pessoas das mais diversas áreas (uma oficina para cada grupo homogêneo de uma determinada área). Essas oficinas devem ter como objetivo responder à mesma pergunta: como posso usar essas ferramentas para melhorar ou transformar os processos da minha área?

Alocar os Recursos Adequados para Obter Bons Resultados

O estagiário no suporte técnico sozinho não vai chegar a lugar algum. O objetivo de usar ferramentas sociais não é simplesmente legitimar a empresa perante seu público através da simples presença nos meios sociais. A introdução de uma nova classe de ferramentas exige um programa formal de inovação.

Qualquer que seja o tamanho do programa, ele precisa ter recursos adequados para ter chance de sucesso. Não é porque a empresa esteja ainda hesitante que os recursos deverão ser reduzidos. Você precisa alocar recursos adequados.

Recursos adequados significam as pessoas certas, das áreas certas, nos níveis certos, nas quantidades adequadas, nos momentos adequados. Do líder empresarial até o estagiário do suporte técnico. O desenvolvimento deve ser, em uma palavra, social. Não pode ser um experimento secreto da área de TI.

Abordar os Problemas de Segurança sob uma Perspectiva de Negócios

Quando você começa a usar ferramentas sociais, você está progressivamente abrindo sua empresa à participação externa e isso, por definição, reduz a segurança dos seus processos. Isso traz riscos diretos associados ao acesso ao ambiente interno da sua empresa. De outro ponto de vista, a liberalização interna do uso dessas ferramentas entre os colaboradores da empresa aumenta o risco de dispersão e queda de produtividade. Finalmente, a partir de uma experiência negativa de uma pessoa externa em interação com a empresa, há o risco de propagação de imagem negativa. São apenas três exemplos dos riscos novos que temos que aprender a administrar – mas a solução não é sair proibindo tudo.

Esses riscos precisam ser abordados, caso a caso, do ponto de vista dos negócios. Quais são os resultados efetivos esperados a partir da utilização da ferramenta (referidos em métricas de valor dos negócios)? Quais as consequências para os negócios se essa ferramenta não for usada (perda de receita, de posição de mercado, de imagem, etc.)? Quais os riscos introduzidos pela ferramenta? Quais são as alternativas para mitigar esses riscos, quais os recursos necessários e os seus custos? E o negócio vai decidir. Não é uma decisão da área de TI.

A propósito, é importante considerar aqui outro ponto. Como as ferramentas são sociais – e todo mundo entende delas – há uma tendência a iniciar “projetos” de utilização em muitas áreas. A adoção deve ser feita de maneira integrada, seguindo “drivers” de negócio, mas sob a orientação da área de TI. Há considerações de arquitetura, recursos e riscos que devem ser administradas pela TI.

De qualquer maneira, deve ir além e, considerando arquitetura, recursos e riscos, convencer as áreas de negócio que a empresa precisa ir em frente com as ferramentas sociais. Por um lado, a adoção dessas ferramentas é inevitável. Quem quiser fazer negócios no futuro precisa adotá-las. Por outro, vai ser muito divertido, para você, começar a brincar com esse mundo novo.

Fonte: IPNEws

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