Inovação: Como a Pixar mudou a animação

Na notoriamente precária indústria dos filmes, em que nada é certo e ninguém sabe de nada, há uma palavra que funciona simultaneamente como talismã, bálsamo e selo de qualidade. Essa palavra é Pixar, e você não precisa ser acionista da Disney, que comprou o estúdio de animação computadorizada em 2006, para se sentir calmo quando a ouve.

Com o lançamento de Toy Story 3, aparentemente o episódio final da revolucionária série que iniciou o reinado da Pixar em 1995, a questão de como um estúdio manteve um controle de qualidade tão incomparavelmente alto permanece intrigante. Entre os contemporâneos da Pixar, apenas o Studio Ghibli, do Japão (muito admirado pelo pessoal da Pixar, que inclusive homenageia Meu Vizinho Totoro, clássico da Ghibli, em Toy Story 3) foi mais consistentemente inovador em animação, e mesmo ele afundou, de certa forma, com seus últimos dois filmes.

Desde o primeiro quadro do Toy Story original, há 15 anos, o casamento de animação computadorizada estranhamente realista e apresentação de histórias emocionalmente plausíveis, ao estilo antigo, foi abundante. Adicione a isso a esperteza brilhante do estúdio, manifesta em piadas ou em alusões por vezes acessíveis apenas a espectadores mais velhos, assim como em uma riqueza de detalhes incidentais que, positivamente, pedem estudo repetido, e não é surpresa alguma que os filmes da Pixar podem ser vistos dezenas, ou mesmo centenas de vezes por pessoas de qualquer idade. Acredite em mim: as cópias de títulos de concorrentes como a DreamWorks Animation (de Shrek e Madagascar) ou o Blue Sky Studios (da trilogia A Era do Gelo) misteriosamente sumiram para o fim da coleção de DVDs, enquanto Os Incríveis, Ratatouille e Up permanecem em constante rotação.

Toy Story 3 é o 11º lançamento do estúdio, que começou a vida em 1984 como a divisão de computação gráfica da Lucasfilm, de George Lucas, antes que Steve Jobs a comprasse por US$ 10 milhões, dois anos depois. Estreou em junho, mas o patrulheiro espacial Buzz Lightyear e seu sortimento de amigos brinquedos já destruíram os recordes de bilheteria daquela maneira aparentemente sem esforços da Pixar. A arrecadação inicial do filme, de US$ 109 milhões, foi o melhor final de semana de abertura para a companhia; depois de duas semanas, seus lucros na América do Norte aproximam-se dos US$ 236 milhões, e de US$ 340 milhões ao redor do mundo, com o filme ainda por estrear na maioria da Europa. O lançamento de Toy Story 3 no Reino Unido, no fim deste mês, fará as redes de cinema se prostrarem em gratidão.

Isto antes de levar em conta as oportunidades colossais em merchandising: o brinquedo Buzz Lightyear deverá ser o mais pedido pelas crianças neste Natal – se as lojas não repetirem o erro de não estocar o suficiente deles como fizeram no lançamento do primeiro filme, o que foi atrevidamente aludido em Toy Story 2, quando Barbie menciona os “varejistas míopes que não estocam brinquedos o suficiente para dar conta da demanda”.

Para a Pixar, o sucesso financeiro deve ser quase uma rotina; como não poderia ser, se os lucros mundiais de seus lançamentos, incluindo Toy Story 3, somam mais de US$ 5,5 bilhões? Ainda assim, o que realmente a distingue de outros estúdios é a robustez e a longevidade de sua obra. Quebrar recordes de bilheteria não é, por fim, nada importante; a Pixar pensa no longo prazo.

Não que isto deveria ser confundido com apostar na segurança. Ao contrário, a Pixar parece ter orgulho em tornar conceitos frágeis em ouro cinematográfico. Enquanto Toy Story 3 é, para os próprios padrões do estúdio, uma aposta segura na bilheteria, à medida em que se tornava comercialmente segura, a Pixar usou sua bancabilidade como trampolim para inovação e experimentação. Além de Toy Story 3 e o vindouro Carros 2 (sequência do único filme em seu currículo que mergulhou notavelmente abaixo do padrão normalmente estratosférico), nada mais em sua produção recente adere-se à sabedoria recebida sobre o que faz um sucesso.

Tome por exemplo a suntuosa comédia Ratatouille, de 2007, em que um chef roedor prepara pratos da nouvelle cuisine em um restaurante parisiense. O tema do filme era a origem da grande arte – dificilmente uma isca para a bilheteria – enquanto o título era tão temido que a pronúncia fonética foi adicionada ao pôster. Ou Wall-E, um ataque ao consumismo, um trabalho memorável não apenas por seus primeiros 40 minutos dolorosamente sombrios e sem diálogos, mas que contava, como observou o crítico Jonathan Romney, com uma caixa de metal como herói e um volante como vilão.

A aparente habilidade da Pixar em agradar todos todo o tempo continua a levantar os cabelos dos críticos. Um artigo recente na revista Ms pescava controvérsias ao agarrar-se à média de sete personagens masculinos para cada um feminino em Toy Story 3 – ignorando a importância que tem uma garota na conclusão, ou a ousadia inesperada mostrada pela boneca Barbie do filme, que protagoniza a cena mais divertida do filme ao torturar um narcisista boneco Ken rasgando alegremente suas roupas escandalosamente retrô.

A Pixar construiu seu vasto império de seguidores pela simples mas surpreendentemente rara tática de perseguir excelência. O estúdio passa muitos meses mapeando a estrutura de suas histórias antes que a caracterização ou o diálogo façam uma aparição. Sem fazer distinção entre as demandas da animação e o trabalho de atores reais, retira seu talento de todo o cinema. Joss Whedon, criador de Buffy, a Caça-Vampiros, trabalhou no roteiro para a Toy Story original. Tom McCarthy, roteirista-diretor de O Agente da Estação e mais conhecido por interpretar um repórter corrupto em The Wire, trabalhou no roteiro de Up. Michael Arndt, roteirista oscarizado por Pequena Miss Sunshine, coescreveu Toy Story 3.

Brad Bird resume o talento especial do estúdio para atrair e depois proteger talento; ele gravitou ao redor da Pixar, onde dirigiu Os Incríveis e Ratatouille, seguindo uma experiência infeliz fazendo O Gigante de Ferro para a Warner Bros. De acordo com Bird, que foi recentemente anunciado como diretor de Missão Impossível 4:

– O erro que todos cometem é pensar que a animação é um meio infantil. Não é. É um meio, um método para contar-se histórias. Não fazemos estes filmes para crianças, fazemos-os para nós, e esperamos que crianças, adolescentes, outros adultos, todos tenham gostos similares aos nossos. Não há estratégia nisso.

Contundentemente, na Pixar também não há lugar para o excesso de referências modernas, a exposição de celebridades e marcas que dominaram os filmes animados da concorrência. O primeiro criminoso neste aspecto foi o estúdio DreamWorks, cuja produção boba por vezes parece sem alma quando comparada. Onde a Pixar usa comicidade pop como a cereja do bolinho, para a DreamWorks ela é o bolo: remova as piadas internas em Espanta Tubarões ou Bee Movie e não resta muita coisa, menos ainda do senso de encantamento que é a seiva vital de histórias fantasiosas. Referências específicas datam instantaneamente em carbono esses filmes, fazendo-os impossíveis de entender a futuros espectadores.

–Referências à cultura pop são fáceis e dão à audiência uma emoção barata. Mas que não dura. Pegue a versão da Disney de Aladim, de 1992, da qual eu gosto: quando ela saiu, e eu vi o gênio imitando Arsenio Hall (apresentador de TV americano), eu pensei: “Isso não vai querer dizer nada daqui a 10 anos”. Tentamos evitar isso – disse-me Bird.

De repente, a paisagem da animação tornou-se uma mistura gloriosa de novas e antigas técnicas, com desenhos a mão livre lutando por espaço nas telas com stop-motion falsamente ingênuos e brilhantes animações computadorizadas.

Como os enfeites pós-modernos que eram privilegiados pela DreamWorks começaram a falhar, a animação retornou ao rigor narrativo e à sustentação emocional que fez clássicos como Branca de Neve e os Sete Anões e Bambi impermeáveis aos danos do tempo. Para todos os atraentes avanços tecnológicos, o melhor trabalho remonta ao modelo de contação de histórias estabelecido antes que a Pixar fosse apenas o brilho nos olhos de um nerd.

Fonte: Zero Hora

Marketing: Casamento Patrocinado, nova moda?

Ideia revolucionária pode lançar a moda. Noiva desempregada recebeu tudo de borla: do vestido ao bolo e à lua-de-mel.

A ideia é revolucionária e pode resultar. A filha tinha o sonho de casar com pompa e circunstância, mas a crise e o desemprego não permitiam desembolsar a choruda quantia necessária. A mãe decidiu não baixar os braços e meteu mãos ao trabalho. O resultado: um casamento com cerca de cem convidados onde nada faltou e tudo foi oferecido.

Gabriela Almeida, a mãe da noiva, enviou mais de dois mil e-mails a empresas propondo um patrocínio, em produtos das próprias marcas, ao casamento da filha, Sónia. Muitas recusaram mas algumas aceitaram o desafio. Sónia recebeu a viagem de lua-de-mel à Madeira (incluindo voos, estadia e carro) o bolo, o vestido de noiva e o fato do noivo, as alianças, as flores, os vinhos, livros, leitões, charutos e até os convites. Tudo num valor aproximado de mais de cinco mil euros, segundo disse à Lusa Gabriela Almeida.

O casamento realizou-se este sábado na igreja do Cadaval e mostra que os sonhos podem tornar-se realidade com persistência e imaginação.

A noiva, Sónia Almeida, de 20 anos, desempregada, considera que a «ideia é fantástica» e não fica atrapalhada em saber que a maioria das coisas foram oferecidas, reforçando mesmo que «numa altura de crise dá muito jeito».

Um centro de estética ofereceu a maquilhagem porque considerou «uma ideia original e já conhecia a família», sendo uma forma «simples de ajudar o jovem casal», afirmou a esteticista Raquel Leal.

Para as empresas, o casamento, como qualquer evento patrocinado, serviu para darem a conhecer os seus produtos às dezenas de convidados.

Fonte: Agência Financeira

Marketing: Marcas invadem praias à conquista do consumidor em férias

Da distribuição de produtos aos passeios de catamarã, as marcas não se poupam a esforços para captar o consumidor nos momentos em que está disposto a receber mensagens publicitárias.

Quem é que nunca esteve estendido ao sol, na praia, cheio de vontade de beber algo fresco mas sem vontade de se levantar e ir até ao bar? Foi a pensar em todas estas pessoas que a Sagres Mini criou a acção de praia para este Verão.

Quem estiver na zona concessionada pela marca, só tem de pedir uma Sagres Mini no bar, que será servido no sítio da areia ou na espreguiçadeira onde estiver. Basta apenas levar consigo um dos sinalizadores disponíveis na entrada das praias aderentes.

Esta acção é só uma das muitas que já arrancaram pelas praias portuguesas – em especial as da zona de Lisboa, costa alentejana e Algarve, por serem as mais povoadas – e que se vão prolongar até meados de Agosto. Tudo porque as marcas acreditam que, desta forma, se aproximam mais do consumidor, que estará mais disposto a receber mensagens comerciais em momentos de lazer. Ainda assim, estas acções têm de obedecer a algumas regras. “As marcas têm de ter bem definido o seu posicionamento, objectivo da acção e com que pessoas querem comunicar. O que quer que façam deve ir de encontro ao que os consumidores pretendem ou valorizam. Estas acções devem estar alinhadas com a estratégia da marca e integradas num conjunto de outras iniciativas”, explica Patrícia Jesus, responsável pela comunicação da marca Lipton.

No caso desta acção da Sagres Mini, “o objectivo é reforçar a proximidade da marca líder no seu segmento como os consumidores, promover um serviço de excelência aos consumidores e aos pontos de venda aderentes à promoção, e ainda alavancar a inovação da marca Sagres”, afirma Célia Filipe, responsável pela área de ‘customer’ marketing da SCC.

Mas se o serviço ao cliente é importante na estratégia de marketing de uma marca, continua a sê-lo nas acções de praia. Em especial porque no areal há muitas outras marcas a disputarem a atenção dos consumidores. “Serviço ao cliente e ao consumidor final são o alicerce que distingue as marcas das concorrentes e esta inovação traduz-se nisso mesmo”, acrescenta a mesma responsável. Por isso, a Sagres disponibiliza aos veraneantes em alguns pontos de venda o “Kit Conforto”, cedendo chapéus-de-sol e espreguiçadeiras.

António Carriço, director de marketing e CRM da Vodafone Portugal, também sabe que a diferenciação nestas acções é fundamental. Para este Verão, a marca criou mais um “Momento Vodafone” e distribui cerca de 60 mil brindes, entre sofás e almofadas insufláveis. “A diferenciação e a eficácia da acção é visível no retorno positivo obtido e espelhado nas pessoas que positivamente se surpreendem pelo facto da Vodafone lhes estar a oferecer, de forma totalmente desinteressada, algo relevante para elas”, diz António Carriço. O objectivo final “é o de proporcionar momentos de surpresa e simpatia”.

É também para surpreender os consumidores que a Coca-Cola Zero vai invadir as praias com a “Brigada Zero”, na maior acção de ‘sampling’ da marca em Portugal, com a degustação de mais de 500 mil embalagens. No final espera ter provado que “é possível ter todo o sabor Coca-Cola sem açúcares”, diz Filipe Bonina, director de marketing da marca.

Já a Lipton Ice Tea não se quer limitar ao ‘sampling’ e à distribuição de ‘flyers’. “Queremos criar um momento de interacção com a marca, reforçando a proximidade aos consumidores para que Lipton Ice Tea seja a bebida eleita para matar a sede este Verão e que contribua para o aumento de vendas no local onde se realiza”, conta Patrícia Jesus. Tanto no litoral como nas praias fluviais e em parques aquáticos no interior, a marca vai criar um espaço com ‘puffs’, sombra e bruma, onde as pessoas se podem refrescar e proteger do sol, com animação ao longo do dia.

Outra marca que pretende comunicar de forma inovadora e oferecer uma experiência diferente ao consumidor é a Vasenol. A marca da Unilever vai ter duas carrinhas decoradas a circular pelas praias, onde os consumidores podem conhecer a nova loção gel Aloé Fresh e comprar os produtos.

“Deste modo conseguimos não só apresentar a marca e a sua inovação como gerar uma experiência única junto do consumidor”, defende Teresa Antas, ‘brand building & trade’ marketing da marca. Na sua opinião, é necessário estar próximo do consumidor e criar uma relação com ele para conseguir boa imagem de marca, e esta é uma das formas de o fazer. Mas há regras.

“Não é suficiente colocarmos carrinhas estacionadas nas praias, é preciso toda uma atenção a detalhes, como o elemento surpresa, os promotores, a linguagem que tem com o consumidor, o tipo de produtos que se quer promover e a experiência enriquecedora que se consegue junto do consumidor”, explica Teresa Antas.

A Optimus também está decidida a conquistar o ‘share of mind’ dos consumidores. Para tal, vai estar em 15 praias do Algarve onde, além dos passatempos e oferta de brindes – ou de bolas de Berlim – também vai organizar passeios de catamarã ou festas ao pôr-do-sol.

Fonte: Económico

Marketing: Computador portátil indiano custa apenas 27 euros

Só custa 35 dólares, pouco mais de 27 euros. Pretende ser um computador para estudantes com um preço acessível a todos e pode chegar ao mercado já em 2011 – se o Governo indiano encontrar um parceiro disposto a fabricar e a comercializar o computador portátil que parece um iPad mas custa menos de um quarto do que o badalado touchscreen da Apple. O projecto foi apresentado esta semana pelo ministro do Desenvolvimento e Recursos Humanos da Índia, Shri Kapil Sibal.

“Esta é a nossa resposta ao computador de 100 dólares do MIT [Instituto de Tecnologia do Massachusetts]”, disse o ministro, citado pela AP. Na verdade, o projecto sem fins lucrativos One Laptop per Child ainda não conseguiu descer abaixo dos 200 dólares por computador – e a Índia vai bem lançada nos projectos de tecnologia barata para as massas.

Este computador, que se destina especialmente a estudantes, é apenas o mais recente de uma onda de projectos cujo denominador comum é ser “o mais barato do mundo”. O mais conhecido será o carro compacto Nano, vendido por 100 mil rupias (1653 euros), mas há também a operação ao coração de 2000 dólares (1550 euros), por exemplo, diz a AP.

O computador, um dispositivo com ecrã táctil, tem o Linux como sistema operativo e capacidade para realizar videoconferências. Não tem disco rígido: usa cartões de memória, como os telemóveis. Por ter um formato tablet tem custos de hardware reduzidos e usa software de código-fonte aberto para ser barato.

Foi desenvolvido em institutos universitários indianos, por professores e estudantes, com o objectivo de custar mais ou menos o mesmo que os telemóveis mais baratos.

“Conseguimos o objectivo e agora estamos prontos para conquistar o mercado”, disse Mamta Varma, porta-voz do Ministério do Desenvolvimento dos Recursos Humanos. Numa primeira fase, o Governo queria produzir um milhão destes computadores, para estudantes universitários, e depois passar para os das escolas primárias e secundárias. Para isso, no entanto, precisa de encontrar parceiros na indústria. Várias empresas estão neste momento em conversações, assegurou o ministro Shri Kapil Siba, incluindo uma de Taiwan.

O objectivo futuro passa por baixar ainda mais o preço. Sibal pretende que nos próximos tempos o computador venha a custar 20 dólares e que, a longo prazo, esse preço se fixe nos dez dólares.

A Índia gasta cerca de três por cento do seu orçamento com a educação escolar e, nos últimos anos, tem feito esforços para aumentar a taxa de alfabetização. Segundo dados da UNICEF, 66 por cento da população consegue ler e escrever.

Fonte: Público

Inovação: Investigadores fazem tecido que não se suja

Projectos do Centi em parceria com empresa prestes a chegar ao mercado.

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