Marketing: Os segredos da longevidade da GE

O tumulto econômico de 2008 e 2009 serviu para enfatizar um fato da vida no mundo dos negócios: as empresas morrem. Em um contexto de crescimento e expansão, é fácil esquecer que as organizações –não importam seu tamanho ou a quantidade de “tentáculos” que tenham–  otineiramente fecham as portas ou são forçadas a fazê-lo. Basta se lembrar de Lehman Brothers, Enron, Andersen, WorldCom, Barings, Digital, Pan Am e milhares de outras. Em um só mês de meados de 2009, oito empresas de capital aberto, com ativos de mais de US$ 1 bilhão, entraram com pedido de falência nos Estados Unidos.

Como demonstram esses números e nomes, a sobrevivência corporativa no longo prazo não é fácil. Algumas companhias morrem relativamente jovens; outras se arrastam sem esperança na velhice, como a General Motors. Apenas poucas empresas são robustas o suficiente para se renovar e sobreviver ao longo de um século. Entre elas está a General Electric (GE).

Em 1878, Thomas Alva Edison criou a Edison Electric Light. A companhia evoluiu e se tornou a Edison General Electric e, em 1892, se juntou à Thomson-Houston Electric para formar a General Electric. Em 1896, quando o índice Dow Jones foi lançado, a GE era uma das empresas listadas –e ela é a única da primeira lista que ainda faz parte do índice.

Com 118 anos de idade, esse titã norte-americano é verdadeiramente uma corporação global. Mais da metade de seu faturamento vem de fora dos Estados Unidos. Seus 327 mil funcionários trabalham em unidades da GE em 160 países. É uma das empresas mais bem-sucedidas e inovadoras do mundo, um parâmetro para as demais.

Quais são, afinal, os segredos da longevidade da GE? Sua receita de sobrevivência poderá ser mantida diante da redução do poder econômico dos Estados Unidos e de uma competição realmente global?

Sempre viva
“A média de vida natural corporativa deveria ser de dois ou três séculos”, escreve Arie de Geus no livro A Empresa Viva (ed. Campus/Elsevier), observando algumas relíquias que ainda prosperavam, como o Sumitomo Group e a Stora, da Escandinávia. A verdade, porém, é que as companhias não se aposentam e se mudam para a Flórida para jogar bingo. Elas geralmente morrem jovens. A GE é exceção.

De Geus menciona uma pesquisa holandesa sobre expectativa de vida corporativa no Japão e na Europa que indica a média de 12,5 anos. “A expectativa de vida média de uma multinacional –da Fortune 500 ou equivalente– está entre 40 e 50 anos”, afirma De Geus, observando que um terço da lista da Fortune de 1970 havia desaparecido em 1983. Ele atribui tal falência endêmica ao foco dos gestores nos lucros e no resultado final, em vez de na comunidade humana que forma a organização.

Na tentativa de chegar ao fundo desse mistério, De Geus e vários de seus colegas da Royal Dutch/Shell realizaram uma pesquisa para identificar as características da longevidade corporativa. Como seria de esperar, a dificuldade está em manter a excitação no nível mínimo. Os seres humanos centenários defendem uma vida de abstinência, cuidados e moderação, e o mesmo acontece com as organizações. A equipe da Shell identificou quatro características das empresas longevas: são “sensíveis ao ambiente em que estão”, “coesas, com forte senso de identidade”, “tolerantes” e “conservadoras nas finanças”. Essas conclusões encontram eco no clássico de Jim Collins e Jerry Porras Feitas para Durar (ed. Rocco).

Como a GE está mais para John Wayne do que James Dean, Arie de Geus gostaria dela. Seu progresso tem se baseado, não há dúvida, em alicerces sólidos. Ganhou US$ 3 milhões nos primeiros sete meses de existência e tem sido administrada de forma cautelosa e prudente desde então. Uma geração passa o bastão para a outra sem fissuras. E todos estão comprometidos com a mudança, em maior ou menor grau. Richard Pascale concluiu que a “genialidade da GE está na escolha dos sucessivos presidentes, cada um deles tendendo a contrapor os extremos de seu predecessor”, depois de estudar a empresa para seu livro Administrando no Limite (ed. Record), do início dos anos 1990.

De fato, eles têm apresentado bom desempenho de forma consistente. Em Feitas para Durar, Collins e Porras descobriram que os números de Jack Welch em sua primeira década no cargo, tão comemorados, não eram os melhores da história da GE. Na verdade, o famoso presidente aparecia em quinto lugar, entre sete, quando os resultados eram medidos por retorno sobre o valor. “Ter um presidente do calibre de Welch é impressionante. Ter um século de presidentes do calibre de Welch, todos desenvolvidos dentro da organização… essa é uma das razões para a GE ser uma empresa visionária”, concluem eles. É um retrospecto formidável. Nenhuma outra grande companhia tem sido tão bem-sucedida em recrutar líderes internamente ou conseguido sustentar desempenho tão consistente ao longo de tão extenso período.

O jeito Imelt
O atual presidente da GE, Jeff Immelt, assumiu o posto apenas alguns dias antes de 11 de setembro de 2001. O atentado terrorista aos Estados Unidos teve impacto substancial sobre a empresa, por causa de sua atuação no setor de seguros. Immelt tem buscado um caminho menos midiático que seu antecessor. Ele não tem o talento de Welch para slogans, mas, sob seu comando, a GE continuou a apresentar resultados comparativamente impressionantes com menos festa.

Ao falar em um evento da London Business School, Immelt deu pistas de como está imprimindo seu estilo à GE e sobre sua liderança em tempos de turbulência. De certo modo, suas palavras ecoam as de seu famoso antecessor. Cinco temas-chave fazem a ligação entre o passado, o presente e o futuro, como ele demonstrou:

Pragmatismo. Uma organização não sobrevive por mais de um século sem boa dose de pragmatismo. Diante da situação econômica mundial, Immelt dá de ombros. “Presidentes de empresa não são economistas. Os ciclos acontecem. Passa-se por um ciclo econômico cada dez anos. Cada 50 anos, há um recomeço. Precisamos ser pragmáticos.”

No passado, a GE se mostrou adepta do conceito de mudar com os tempos. À medida que os serviços financeiros cresceram rapidamente nas décadas de 1980 e 1990, a GE Capital se tornou um dos principais concorrentes na área de serviços financeiros. Quando o mundo se globalizou, a GE liderou o caminho. “A globalização foi reordenadora”, diz Immelt, analisando os percalços econômicos do mundo. “Mas nós somos uma corporação global. Nós segmentamos países ricos em recursos, como o Canadá. Eles possuem estratégias que condizem com nossa visão de futuro.” O pensamento da GE sobre inovação e globalização está constantemente sendo refinado.

Há cerca de três anos, Immelt levou para dentro da GE Vijay Govindarajan, professor da Tuck Business School, do Dartmouth College, dos Estados Unidos, para assessorá-lo como especialista em inovação [veja entrevista com Govindarajan na HSM Management 80]. “Uma das coisas interessantes sobre a sucessão de presidentes na GE é que cada um muda o arcabouço estratégico da empresa à luz das condições de mercados emergentes”, afirma Govindarajan. “Reginald Jones, por exemplo, introduziu o planejamento de portfólio, enquanto Jack Welch enfatizou temas como o 6-Sigma e fez a mudança de produtos para serviços. O legado de Jeff Immelt será julgado com base em quão bem ele introduziu a cultura da inovação em uma empresa bem conhecida por sua cultura de desempenho.”

Renovação constante. Uma visão de mundo pragmática significa que a GE tem se mostrado adepta do conceito de se renovar e se reinventar. Immelt destaca o fato de que a empresa lançará mais produtos nos próximos dois anos do que em toda sua história, o que evidencia seu apetite por mudança e renovação. A GE sabe que ficar parada é o caminho certo para ser atropelada.

Ouvindo Immelt, observa-se um sentimento de confiança e competência, mais do que rastro de ego transmitido por muitos presidentes de empresa no cenário mundial. “Comandar a GE é um trabalho de tempo integral. Eu tive cinco dias de folga em nove meses”, admite ele. “Você precisa estar confortável consigo mesmo. Meu conselho para as pessoas é fazer aquilo de que gostam. O que eu amo sobre a GE é que sentamos no banco da frente do trem da história, seja na China, seja onde for.”

Immelt está sentado confortavelmente, mas não de forma complacente. Ele se descreve um otimista, mas ansioso sobre o futuro. “Nós temos uma plataforma para mudanças de verdade e estou convencido de que a GE vai emergir como  umaempresa melhor”, afirma.

Senso comum. Outra razão por trás do sucesso da GE é o fato de ela ter sido construída em torno de uma cultura simples, de bom senso. Nada muito sofisticado, para não distrair. “É claro que temos profissionais muito bons, mas todos saímos do mesmo ‘saco’ que as pessoas das outras empresas. Mesmo assim, acho que temos algo único”, disse Fred Borch, ex-presidente da empresa, em 1965. “Esse nosso caráter único, acredito, vem do ambiente de trabalho: respeito uns pelos outros e esforçar-se para que o trabalho seja o mais divertido possível.” Immelt é a personificação da calma e dá valor a mensagens simples, mas poderosas.

“Empresas e países devem focar as próprias capacidades. Nós queremos ser bons em produzir coisas. Em outros tempos, terceirizamos demais. Se você espera algum dia ser um concorrente de longo prazo na Índia ou na China, sua cadeia de suprimentos lá tem de ser completa”, explica.

Cultivo do talento. Manter a simplicidade das coisas significa que a GE muda de presidente em ritmo menor do que as rivais. A empresa raramente procura headhunters, pois já reconheceu há muito tempo que é melhor e mais barato desenvolver o talento e promover as pessoas internamente. É significativo que os executivos da GE sejam entusiasticamente cortejados por outras organizações.

“Precisamos de empreendedores que estejam dispostos a assumir riscos calculados nos negócios e, ao mesmo tempo, saibam como trabalhar em harmonia com uma entidade empresarial maior”, disse o ex-presidente da empresa Reg Jones. “Os requisitos intelectuais para isso estão anos-luz além do que é exigido em organizações menos complexas.”

Fundamental para o argumento de De Geus é o fato de que há mais coisas importantes para as empresas –e para alcançar a longevidade– do que apenas fazer dinheiro. “A dicotomia entre lucro e longevidade é falsa”, afirma ele. Sua lógica é impecavelmente direta. O capital não é mais o rei; agora quem manda são as habilidades, as capacidades e o conhecimento das pessoas. O corolário desse raciocínio é o seguinte: “Uma empresa de sucesso é aquela capaz de aprender de forma eficiente”. O aprendizado é o capital do futuro. Aos olhos de De Geus, aprender significa estar preparado para aceitar a mudança contínua.

Welch é famoso por ter incrementado a universidade da empresa em Crotonville e, sob o comando de Immelt, a GE investe US$ 1 bilhão por ano em treinamento. “Haverá diferentes conjuntos de capacidades – agilidade de adaptação, líderes que sabem como se conectar com parceiros, pessoas que aceitam bem a incerteza e mobilizam todo mundo – e empresas como a GE precisam ser mais descentralizadas”, diz Immelt. “Os negócios têm de ser mais pessoais, transparentes e abertos, e essas serão as características da liderança do século 21.” Em algum lugar da GE, o próximo Welch ou Immelt está sendo desenvolvido.

Forte foco no futuro. A GE tem se mostrado capaz de fazer a gestão do essencial de suas atividades diárias de forma altamente eficiente e, ao mesmo tempo, manter-se alerta para o longo prazo. “Estamos sempre executando nossa estratégia de longo prazo”, afirma Immelt. “Há temas importantes com os quais a empresa tem de se envolver, como a política energética, e é melhor se envolver do que partir do pressuposto de que o status quo vai cuidar das coisas. Todas as organizações precisam ter em mente os temas mais relevantes, aqueles que vão dar forma a nossa época. Sistema de saúde pelo qual as pessoas possam pagar e energia limpa são dois desses temas no século 21.”

O atual líder da GE vai além: “Queremos sempre ter visões e pontos de vista simples sobre o futuro. Temos de ser parte desse futuro ou seremos deixados para trás. Cada equipe de gestão deve ter um ponto de vista real sobre os próximos 10 ou 20 anos. O setor de serviços financeiros não será o mesmo. O cenário industrial vai mudar radicalmente. O governo passou para a sala seguinte e não vai mais sair de lá”. [Vale acrescentar que parte desse foco no futuro de Immelt é sua preocupação com mercados emergentes como o Brasil, que ele visita com grande frequência, sinalizando suas prioridades.]

Fonte: Mundo do Marketing

Marketing: Alunos trocam cada vez mais de curso ao passar da licenciatura para o mestrado

Os estudantes portugueses estão a aproveitar a mobilidade de Bolonha. Durante o curso, mudam de área, de faculdade e de país.

Sempre aconteceu: alunos que escolhem uma área quando entram para a faculdade e descobrem, entretanto, que não era nada daquilo que queriam fazer na vida. Só que antes de Bolonha, tinham de mudar de curso e voltar tudo atrás. Com Bolonha, tudo mudou e está a aumentar o número de alunos que dão uma reviravolta na área quando passam da licenciatura, no final do 3º ano, e entram no mestrado. “Uma das nossas melhores alunas do mestrado em Gestão Internacional veio de Enfermagem”, exemplifica José Ferreira Machado, director da Nova School of Business & Economics, onde metade dos alunos do 2º ciclo vêm de outros cursos. Também a aluna da Universidade do Porto que foi da licenciatura em Biologia para o mestrado em Estudos Anglo-americanos.

Ferreira Machado considera como uma grande vantagem de Bolonha esta possibilidade de fazer aquilo a que chama uma “formação em ziguezague” e critica as escolas, como é o caso de Engenharia, que exigem o mestrado integrado. “Bolonha foi um enorme sucesso e uma enorme conquista. Os alunos podem escolher a formação académica que gostam sem preocupações com a carreira”, defende. A Europa segue, assim, a tradição norte-americana onde as licenciaturas são muito gerais e depois no mestrado é que os estudantes apontam agulhas para o que querem fazer profissionalmente.

Com esta possibilidade consegue reunir-se na mesma turma alunos com perfis muito diferentes e essa é uma mistura que está a dar também resultados positivos. “Esta diversidade contribui para a riqueza da experiência do programa de mestrado, pois estes alunos trazem perspectivas e pontos de vista diferentes”, defende Guilherme Almeida e Brito, director adjunto da Católica-Lisbon School of Business & Economics. Nesta escola, 34% dos estudantes do 2º ciclo vêm de áreas diferentes.

Para as escolas de economia e gestão esta realidade já não é nova: “Temos a experiência dos MBA, que recolhem pessoas de todas as formações. Adquirimos a experiência de formar em gestão pessoas de qualquer área, desde que tenham talento e vontade de aprender”, sublinha Ferreira Machado.

Claro que é mais difícil mudar de letras para áreas com matemática do que o contrário, como lembra a vice-reitora da Universidade do Porto Maria de Lurdes Correia Fernandes, mas não quer dizer que não aconteça. Na Nova, por exemplo, há um aluno do mestrado de Finanças, que veio de Direito. Até porque as faculdades já se estão a adaptar a esta nova realidade e têm previstos cursos de introdução para preparar esses alunos que optam pela mudança.

Gestão procurada por alunos de letras
A grande maioria dos alunos de letras que muda de área vai sobretudo para Gestão e não tanto para Economia ou Finanças, onde é exigido mais ‘background’ em termos de conhecimentos de matemática e estatística, ressalva Ferreira Machado. “Há uma dimensão de efectiva mudança que tem tendência de crescimento na gestão, enquanto recipiente de alunos vindos de áreas com dificuldades de empregabilidade e que tentam através do mestrado aumentar este potencial “, diz António Gomes Mota, presidente da ISCTE Business School. Por outro lado, há muitos engenheiros – que já têm o tal ‘background’ em matemática – que entram em Economia, Gestão e até Finanças. Essa tendência já se vinha a verificar nos MBA, onde muitos dos alunos são engenheiros.

Mas a mudança de área nem sempre é radical e, em muitos casos, trata-se apenas de uma especialização, ou seja, “os alunos fazem uma licenciatura mais generalista e depois, a nível do mestrado, optam por um curso mais especializado, mas dentro da área (como Gestão e depois Finanças ou Marketing, por exemplo)”, sublinha Gomes Mota.

Por outro lado, não é só em termos de mudança de área que a mobilidade está a ser aproveitada pelos alunos portugueses, seis anos depois da introdução de Bolonha. Os estudantes mudam também, cada vez mais, de faculdade e de país durante o curso. Do lado das universidades, esta mobilidade é também uma forma muito atractiva de captar alunos internacionais, cuja presença está também a aumentar nas escolas portuguesas.

“A mobilidade inter-ciclos, inter-universitária e transnacional está ainda em fase de crescimento”, defende a vice-reitora da Universidade do Porto, onde 20% dos alunos do mestrado vêm de outras áreas, confirmando aquilo a que chama “um refrescamento de públicos muito interessante”.

Testemunhos de quem mudou de área

– “Bolonha ajudou-me a mudar a minha vida”, diz Ângela Silva, licenciada em Engenharia Informática, que frequenta, agora, uma mestrado em Gestão da Universidade Católica. “A complementaridade destas duas áreas sempre foi óbvia” para Ângela, que diz também que os “recrutadores” têm mostrado “interesse e curiosidade” por este percurso académico.

– Ana Lúcia Goulart é licenciada em Filosofia e frequenta o mestrado em Psicologia das Emoções no ISCTE. A escolha foi ditada pelo facto de ser professora do ensino secundário, onde dá aulas tanto de Filosofia como de Psicologia. A mobilidade trazida por Bolonha “dá mais hipóteses às pessoas de ajustarem os cursos às suas possibilidades e aos seus gostos”, diz.

– Entre a licenciatura e o mestrado, Inês Botelho escreveu romances. A sua paixão pela escrita e “ligações afectivas à literatura norte-americana” determinaram que, depois de se licenciar em Biologia, fosse tirar um mestrado em Estudos Anglo-Americanos na Universidade do Porto. Uma mudança radical que lhe dá “uma visão mais ampla”.

– Carina Simões licenciou-se em Estudos Europeus na Faculdade de Letras de Lisboa. “Quando acabei, sabia um pouco de tudo e nada em concreto”, conta. Assim, decidiu tirar uma pós-graduação e, depois, um mestrado em Economia Internacional, no ISEG, tanto porque sentiu a “necessidade de aprofundar a área económica” como por trabalhar nessa área.

Fonte: Económico

Marketing: Videoclubes: negócio está em queda «abrupta» em Portugal

É mais uma consequência da crise. Há cinco anos, o número de videoclubes em Portugal rondava os 1.800. O ano passado eram cerca de 300.

Segundo o Público, que cita as contas da Federação Portuguesa de Editores de Videogramas, o sector tem vindo a registar uma queda «abrupta».

Não há dados sobre as receitas totais dos videoclubes em Portugal, mas apenas entre 2008 e 2010, a venda de filmes pelas editoras aos videoclubes caiu cerca de 40 por cento, o que corresponde a 10 milhões de euros.

«O negócio dos videoclubes está a encolher muito, muito», diz o presidente da federação, Paulo Santos, citado pelo jornal.

Fonte: Agência Financeira

 

Comentário do I&M: Consequência da “crise” ou da mudança deste negócio para o mundo digital?

Marketing: Setor de luxo dobra negócios no Brasil no período de 4 anos

A mudança no perfil das classes sociais brasileiras nos últimos anos aponta uma direção promissora para os empresários: o mercado de luxo. O setor, que movimentou R$ 8,4 bilhões no Brasil em 2006, deve chegar próximo ao dobro dessa quantia – por volta dos R$ 15 bilhões, quando as contas com relação ao ano de 2010 forem fechadas. E a previsão para 2011 continua desenhando uma curva positiva para o segmento.

“A tendência continua sendo o crescimento. A evolução do poder aquisitivo dos brasileiros e a disponibilidade de crédito, por exemplo, tornam o mercado promissor”, avalia Antônio Perrella, diretor da GFK Brasil, responsável pelo estudo anual sobre o desempenho do setor.

Uma pesquisa divulgada pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) em setembro de 2010, intitulada “A nova classe média: o lado brilhante dos pobres”, confirma os dados. Segundo o estudo, baseado na última Pesquisa de Nacional por Amostra de Domicílio (Pnad) – realizada em 2009 –, em um ano, 106,5 mil pessoas ingressaram na classe A – com renda familiar superior a R$ 6.329.

Entre 2003 e 2009, 3,2 milhões de pessoas ascenderam ao grupo mais alto de renda que, em 2008, era de 9,2 milhões de pessoas. No mesmo período, outras 3,4 milhões de pessoas passaram para a classe B (renda familiar entre R$ 4.854 e R$ 6.329), que representava 40,4 milhões de pessoas no ano de 2009.

Na Bahia – De acordo com o professor da pós-graduação em marketing da Faculdade Ruy Barbosa, José Hamilton Sampaio, esse também é um mercado crescente na Bahia. “Há dez anos, por exemplo, não havia uma boa casa de vinhos em Salvador. Com a melhoria da empregabilidade no Estado, alguns empresários já estão investindo nesse segmento”, explica o professor da disciplina varejo de luxo.

Dados regionais do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas (IBGE) para a Bahia dão uma ideia da melhoria de renda da população nos últimos anos. O número de pessoas com renda entre 10 e 20 salários mínimos aumentou de 96 mil para 105 mil pessoas entre 2002 e 2009.

“Levamos em conta o rendimento médio, mas nesse grupo tem gente que ganha alguns milhões de reais por mês. Sem contar que outros beneficiários como esposas e filhos também usufruem dessa renda. O tamanho do mercado é maior do que o número de pessoas de fato”, alerta o coordenador de disseminação de informações do IBGE na Bahia, Joilson de Souza.

Quem confirma o bom momento vivido pelo mercado de luxo na Bahia é a sócia do Manihi Spa Urbano, inaugurado há cinco anos nas Alamedas das Espatódias, em Salvador. Com a oferta de serviços que vão desde a estética até a nutrição, o empreendimento, que tem foco nas classes A e B, conta com preços entre R$ 40 (salão de beleza) e R$ 1.900 por sessão de tratamento a laser.

“Conseguimos dobrar o nosso faturamento no último ano”, comemora a sócia Juliana Seroldi, que conseguiu recuperar o investimento inicial de R$ 1 milhão em menos de três anos. O segredo? “Tem que ter manobrista, ar-condicionado, cappuccino, chá, sequilhos. Os clientes adoram esses mimos”, revela.

Fonte: A Tarde Online

Marketing: Conheça as grandes empresas portuguesas espalhadas pelo mundo

Desenvolvem a sua actividade em sectores estratégicos para a economia portuguesa. Conheça as grandes empresas lusitanas do mundo.

Combustíveis, automóveis, engenharia e tecnologia de ponta, pasta e papel, alimentação e distribuição, cortiça. São das maiores empresas portuguesas, com fortes planos de internacionalização. E o negócio lá fora está a correr de vento em popa. Todas elas têm assistido ao crescimento das vendas por via da componente internacional. Enquanto as empresas continuam a investir, o Governo já anunciou a criação de um fundo de 250 milhões de euros para apoiar a internacionalização e as exportações nacionais.

Galp lidera o ranking das maiores empresas com presença internacional

Os dados do Instituto Nacional de Estatísticas colocam a Galp Energia no topo das maiores empresas exportadoras. A empresa conta com uma forte presença internacional em Espanha, Brasil, Angola, Venezuela, Moçambique, Cabo Verde, Guiné-Bissau, Suazilândia, Gâmbia, Timor-Leste, Uruguai e Guiné-Equatorial.

De acordo com números da empresa liderada por Ferreira de Oliveira, no segmento de exploração e produção o investimento está sobretudo direccionado para o Brasil em especial para campos ‘offshore’, com destaque para o campo Tupi, que recebeu 173 milhões de euros.

Angola é outro mercado importante neste segmento, em que para o projecto de desenvolvimento do bloco 14 foram canalizados 93 milhões de euros, dos quais 52 milhões de euros são relativos ao campo BBLT (Belize, Lobito e Tomboco).

No final de Dezembro de 2010, a Galp Energia detinha 1.436 estações de serviço na Península Ibérica, em que cerca de 44% das estações de serviço situam-se em Espanha, enquanto África acolhe 103 postos de abastecimento da empresa portuguesa.

No que se refere às lojas de conveniência, a Galp conta já com 509 espaços, sendo cerca de metades estavam localizadas no mercado espanhol.

Autoeuropa é a segunda maior exportadora portuguesa

A Volkswagen Autoeuropa exportou 98,6% da produção total, no ano passado. Um volume que faz da fábrica de Palmela a segunda maior exportadora portuguesa, de acordo com o ranking do Instituto Nacional de Estatística. No total foram produzidos 101.284 unidades dos modelos VW Sharan (23.229 carros), Seat Alhambra (10.050 viaturas), VW Eos Cabrio (22.775 unidades) e VW Scirocco (45.230 carros). No ano passado, a VW Autoeuropa registou um volume de negócios de 1.646 milhões de euros, mais 16,7% que no ano anterior. Quanto ao investimento, a empresa diz que aplicou um total de 191 milhões de euros.

Para este ano, a Volkswagen já anunciou que vai aumentar as encomendas à fábrica portuguesa com a condição de uma parte desse volume ser entregue no mês de Agosto. Com esta encomenda, a produção prevista para 2011 passou para 130 mil unidades, em vez das 120 mil previstas no início do ano. Ainda em Abril, a VW Autoeuropa irá contratar 300 trabalhadores temporários com um contrato inicial de seis meses. “A renovação por um período igual ou superior irá depender das encomendas para 2012, bem como do desempenho e assiduidade de cada um”, refere o comunicado da Comissão de Trabalhadores da Autoeuropa.

Efacec está entre as melhores do mundo na tecnologia

A Efacec, grupo electromecânico de capitais portugueses, concorre hoje com as grandes multinacionais do sector, como a Siemens, ABB, Schneider ou Toshiba. A empresa conseguiu impor-se no mundo altamente competitivo da tecnologia, nas áreas da engenharia, transportes e logística e ambiente. E, por isso, nos últimos anos, a componente internacional da empresa acentuou-se, valendo actualmente quase 67% do seu volume de negócios. Em 2010, o grupo ultrapassou a fasquia dos mil milhões de euros de vendas, concretamente 1.035 milhões, e apenas 33% foram geradas em Portugal. A Efacec, que marca presença em mais de 60 países, detém uma unidade de produção de transformadores nos Estados Unidos e prepara-se para investir na mesma área no Brasil. A fábrica dos Estados Unidos é uma aposta no mercado de substituição, com base em tecnologia totalmente portuguesa. O projecto industrial no Estado de Pernambuco deverá arrancar ainda este ano e está orçado em cinco milhões. Recentemente e fruto da sua experiência na área dos transportes, ganhou uma encomenda de cinco milhões para o metro ligeiro de Bergen, na Noruega. A Efacec, detida em partes iguais pelos grupos José de Mello e Têxtil Manuel Gonçalves, é presidida por João Pereira Bento.

Portucel Soporcel contribuiu com 3% do total das exportações para Europa

O grupo Portucel Soporcel é outro grande exportador português. E numa altura em que o aumento de exportações ganham uma importância ainda maior para o desenvolvimento da economia portuguesa, “o grupo mantém-se fortemente empenhado em contribuir para esse desígnio nacional”, admite fonte oficial.

Os dados mais recentes do INE, referentes a Dezembro de 2010, mostram que a Portucel Soporcel representou 3% das exportações nacionais para a Europa. Grande parte das vendas do grupo é conseguida nos mercados externos. Para este volume, o destaque vai para a Polónia com 9% das exportações, seguida muito de perto pela Suíça, com 8%, Itália com 7% e Alemanha com 3%. Também noutros países onde o grupo opera, o peso chegou a ganhar maior relevo. É o caso da Letónia com 48% e da Croácia com 38%.

Fora da Europa, no mesmo período em análise, o grupo liderado por Pedro Queiroz Pereira representou 8% das exportações portuguesas para os EUA, 19% para a Turquia, 18% para a Arábia Saudita e 17% para o Peru .

O valor global das suas exportações cresceu 25% em 2010, para cerca de 1,2 mil milhões de euros. O volume de negócios do grupo cresceu 26,5% para cerca de 1,4 mil milhões de euros.

Polónia representa 55% das vendas da Jerónimo Martins

Nas contas da Jerónimo Martins (JM), a rede de supermercados que o grupo tem na Polónia já factura mais de metade das vendas consolidadas do grupo. Em 2010, a JM trouxe da Polónia 4,8 mil milhões de euros, ou seja, 55% das vendas consolidadas do grupo, que atingiram os 8,7 mil milhões de euros. Líder no retalho alimentar na Polónia, destacado do segundo lugar, é lá que as vendas continuam a crescer mais todos os anos. Enquanto em Portugal, as vendas do Pingo Doce aumentaram 10,5%, na Polónia o crescimento das vendas foi 29,1% em comparação com 2009.

O administrador-delegado da JM, Pedro Soares dos Santos, já intitulou a empresa de “luso-polaca”, estando em cima da mesa da administração a possibilidade de entrar na bolsa polaca. O que está fora do baralho da JM é a mudança de sede para Varsóvia, porque “antes de ser empresário e gestor”, Alexandre Soares dos Santos, ‘chairman’ da JM é “português”, disse recentemente.

Na Polónia, a Biedronka tem já mais de 1.600 supermercados de ‘hard-disccount’ e a intenção é atingir as duas mil lojas em 2012 e as três mil lojas daqui a cinco anos. Mas, com o atingir da maturidade do mercado polaco, a JM está já a estudar dois novos países para entrar depois de 2012.

Amorim elege os BRIC’s como países com potencial de crescimento

“A Corticeira Amorim é uma das mais internacionais empresas portuguesas”, assume fonte oficial do grupo que figura na lista das maiores exportadoras, segundo dados do INE. Hoje a empresa exporta para mais de 100 países, com uma presença directa em dezenas de países de todos os continentes.

Actualmente conta com 28 unidades industriais que processam cerca de 35% da cortiça a nível mundial. Fonte oficial do grupo liderado por António Rios de Amorim afirmou que “a internacionalização surgiu de forma natural e integrada no processo de expansão da empresa.”

Hoje as exportações representam 95,5% das vendas totais do grupo sendo que as rolhas de cortiça são o produto de maior importância na cadeia de valor representando mais de 50% do volume de negócios. A produção de aplicações de cortiça para a construção, assim como aplicações técnicas de compósitos para a indústria aeroespacial ou mesmo design de moda ganham peso.

Questionada sobre a entrada em novos mercados, a mesma fonte explicou que “é importante reconhecer que o crescimento deve ser uma prioridade contínua, pelo que continuaremos a reforçar a aposta em países de elevado potencial de crescimento, como os BRICs.”

Fonte: Económico

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