Marketing: Quanto tempo vive um link?

Um link nasce, é partilhado e poucas horas depois é praticamente esquecido. O Bit.ly, um conhecido serviço que encurta endereços da Web para que sejam mais facilmente partilhados, analisou o tempo de vida de mil links populares.

A equipa de investigação do Bit.ly calculou que o tempo médio de vida de um link é de 2,8 horas no Twitter, de 3,2 horas no Facebook e de 3,4 horas quando são links partilhados directamente (por exemplo, através de e-mail ou de um sistema de conversação instantânea).

Como indicador da duração de um link, o Bit.ly analisou aquilo a que chama a “meia vida”: é o tempo que esse link demora, após o pico de popularidade, a obter metade de todos os cliques que conseguirá ter depois daquele pico.

A equipa notou também que um link colocado no YouTube consegue ter uma vida mais longa: 7,4 horas, em média.

Estas plataformas mostram o conteúdo de formas distintas, o que pode ajudar a explicar os diferentes periodos de vida. O Twitter, por exemplo, funciona como uma torrente de publicações, que rapidamente desaparecem, substituídas por novas. Já o Facebook apresenta aos utilizadores os conteúdos que considera mais relevantes, não necessariamente por uma ordem estritamente cronológica.

O Bit.ly nota, porém, que o tipo de conteúdo é fundamental a determinar o período de tempo em que um link consegue captar atenções.

Num dos exemplos apresentados, uma notícia do Washington Post sobre um terramoto nos EUA, cujo link foi partilhado no Twitter, a “meia vida” ficou-se pelos cinco minutos: cinco minutos após o momento em que foi mais popular, já o link tinha recebido metade de todos os cliques que viria a receber. No caso das notícias de um acontecimento que se está a desenrolar, a sucessão de artigos com novidades ajuda a explicar a curta duração.

“Muitos links duraram muito menos do que duas horas; outros mais permanentes duraram mais de 11 horas”, lê-se na nota publicada no blogue da empresa. “Isto leva-nos a acreditar que o tempo de vida de um link está mais ligado ao conteúdo para que aponta do que ao sítio onde é publicado”.

Fonte: Publico

Marketing: Twitter registra 100 milhões de usuários ativos; cresce uso móvel

Somente cerca de metade dos mais de 200 milhões de membros do Twitter acessam diariamente o serviço, mas o site está apurando crescimento de 40 por cento no seu uso em aparelhos móveis a cada trimestre, afirmou o presidente-executivo Dick Costolo nesta quinta-feira.

O Twitter, mais um serviço de redes sociais na Internet como o Facebook e o embrionário Google+, está se preparando para uma aguardada oferta pública inicial de ações (IPO, na sigla em inglês). Mas Custolo disse a jornalistas que a empresa só o faria dentro de seus próprios termos.

“Queremos poder continuar independentes, fazer o modelo de negócios evoluir da forma como queremos, e não desejamos ter obrigações com o mercado até sentirmos que queremos isso”, disse Custolo no escritório da empresa.

O site tornou-se um fenômeno social utilizado por celebridades e políticos, elogiado por promover o fluxo livre de informação global.

Analistas têm buscado detalhes, porém, sobre quantos usuários registrados do Twitter são “ativos”, uma métrica fundamental na determinação do seu potencial de negócios.

O Twitter.com possui no momento cerca de 400 milhões de visitantes únicos por mês, um salto de 60 por cento em relação aos 200 milhões no início do ano.

Fonte: Exame

Inovação: O fator humano, 4 histórias pessoais que ajudam a explicar o sucesso das empresas

Os exemplos de Indra Nooyi (PepsiCo), Liu Chuanzhi (Lenovo), Anne Mulcahy (Xerox) e Daniel Vasella (Novartis).

Não se pode entender uma empresa sem analisar seus números, sua atividade, seus processos. Mas também não se pode entendê-la sem conhecer sua cultura e sua liderança. E as melhores lideranças são inspiradas por experiências pessoais. É o que mostra o recém-lançado livro No fear of failure (“Sem medo de falhar”), de Gary Burnison, executivo-chefe da consultoria Korn/Ferry. Separamos alguns exemplos do livro – cuja edição brasileira, ainda sem data prevista, deverá ter casos locais.

Uma mulher, e ainda por cima estrangeira, no comando de uma multinacional americana, já chama a atenção. Ainda mais se tiver um plano de responsabilidade social ousado. É este o caso da indiana Indra Nooyi, 55 anos, executiva-chefe da PepsiCo que planeja triplicar em cinco anos as vendas de alimentos com menos açúcar, sal e gordura – um duro desafio, numa companhia que extrai 80% do faturamento de salgadinhos e refrigerantes. Mas não é só por isso que Indra é uma líder diferente. Suas práticas são também especiais. A cada semana, ela envia mensagens por e-mail para a equipe. Pode ser sobre beisebol, que usa para analisar a liderança de times, ou sobre diversidade. De tempos em tempos, promove almoços longos com as mulheres de seus executivos. Mãe de duas filhas, ela sabe o estresse que viagens frequentes causam à família. Também se corresponde com os pais dos diretores. Exagero? “Recomendo que CEOs façam isso”, diz. “Reforça o vínculo de todos com a companhia.” Com práticas assim, ela diz obter feedback verdadeiro dos subordinados e se informar de fatos aos quais não teria acesso. Indra não gosta que as pessoas escolham muito as palavras para falar com o chefe. “É isso que você tem para me contar?”, diz. “Não precisa usar palavras polidas. Eu aguento.”

O que guia seu comportamento é o objetivo de promover uma mudança cultural. Indra diz querer “desempenho com propósito”, uma estratégia global lançada em 2006 que abrange tanto grandes metas (produtos mais saudáveis e mais baratos) como ações filantrópicas (apoiar programas para levar água a populações carentes). Ela atribui a seus tempos como consultora a habilidade analítica de enxergar grandes quadros e depois descer aos detalhes – que incluem visitas a lojas para checar o estado das embalagens ou a exposição nas gôndolas. Sua visão internacional, tão necessária ao processo de globalizar a empresa, começou a ser forjada na adolescência. A cada jantar, a mãe expunha as filhas a uma questão sobre geopolítica mundial. Seu sonho era que Indra se tornasse um dia primeira-ministra. O espírito competitivo também foi inoculado nessa época, ao disputar as melhores notas da escola com a irmã mais velha. Some-se a isso a energia que deriva do que chama de mentalidade de imigrante. Chegou aos Estados Unidos em 1978 com US$ 500 no bolso para cursar um MBA em Yale. Até hoje não dorme mais do que cinco horas por dia.

Perseverança é uma marca de empreendedores bem-sucedidos. Poucos foram tão testados nesse quesito como Liu Chuanzhi, fundador e presidente do conselho da Lenovo. Jovem, sonhava em ser piloto de caça. Mesmo com um pai membro do Partido Comunista, perdeu sua chance por causa de um parente taxado de “direitista”. No curso da Revolução Cultural de Mao Tsé-tung, o engenheiro Liu passou dois anos confinado em uma fazenda de trabalhos forçados. Foi admitido no instituto de informática da Academia Chinesa de Ciências, mas suas descobertas nas pesquisas de banco de dados foram ignoradas. Fundou então com dez colegas, e tímido capital de US$ 25 mil, uma pequena empresa de computadores, a Lianxiang, mais tarde rebatizada de Lenovo.

A China era então um purgatório para empreendedores. Como se tratava de uma estatal parida com dinheiro da academia, Liu viu-se às voltas com o confronto entre servir a companhia e ser leal ao governo. Mesmo cauteloso, foi inúmeras vezes investigado por supostos “crimes econômicos”. Por vezes, para assegurar a sobrevivência da empresa, teve de cruzar a tênue linha da legalidade e recorrer ao mercado negro para obter moeda estrangeira. “Na China, para se dar bem nos negócios, você precisa se preocupar com a filosofia política”, diz.

A cada conquista, seguiam-se novos obstáculos. Como a empresa só poderia fabricar computadores com licença do governo, nos primeiros tempos operou como distribuidora e montou uma unidade de placas em Hong Kong. Quando quis produzir um software com ideogramas, o governo fixou o preço de venda em US$ 30 (o pedido havia sido US$ 300). Foi uma batalha difícil convencer as autoridades de que era preciso embutir no preço o custo de mão de obra e desenvolvimento do produto. Tão complicado quanto lidar com o governo foi enfrentar os concorrentes internacionais. Liu e sua equipe mergulharam em estudos para deslindar a indústria ocidental. Em 1996, a Lenovo tornou-se líder de vendas no mercado chinês. Oito anos depois comprou a divisão mundial de PCs da IBM. Dizia-se, então, que a cobra engolira o elefante.

A carta escrita à mão

Quase uma década depois de salvar do abismo um ícone americano, a Xerox, a executiva-chefe Anne Mulcahy diz ter sido providencial, naquela época tumultuada, separar sua pessoa do destino da companhia. Faria o melhor, mas não se deixaria destruir caso não fosse bem-sucedida. Vergada por uma dívida de quase US$ 19 bilhões, e prejuízo de US$ 300 milhões em 2000, a Xerox era tida como uma empresa terminal. Como administrar nessas circunstâncias?

Segundo Anne, a “voz da razão” soou durante um jantar com o megainvestidor Warren Buffett. Ele a aconselhou a se concentrar nas únicas duas fontes para se obter resultados: manter consumidores leais e motivar os funcionários. Isso exige atuar em um nível emocional para criar vínculos. Anne optou pela estratégia de transparência radical. Em palestras, apontou os fatos brutais que pesavam contra a companhia. Com isso, criou um sentido de missão na empresa. Como ex-chefe de RH, ela diz ter aprendido a enxergar a empresa com a lente dos funcionários. Sua experiência em vendas, um setor em que se mata um leão por dia, inibiu sentimentos derrotistas. Em meio à crise, a Xerox perdeu uma conta milionária. Ela escreveu de próprio punho uma carta de autocrítica ao presidente da empresa, desculpando-se por tê-lo decepcionado e se mostrando pronta para ouvir e aprender. O cliente gostou tanto que exibiu a carta à equipe com uma mensagem: “É assim que se perde”. Alguns anos depois, a Xerox recuperou a conta. Anne conseguiu renovar uma providencial linha de crédito de US$ 7 bilhões com 56 dos 58 bancos que procurou. E a Xerox voltou aos lucros em 2003, três anos depois de sua nomeação.

O médico suíço Daniel Vasella, 58 anos, experimentou ainda menino situações de risco e medo: teve asma, tuberculose e meningite. Passou um ano internado em um hospital. Aos 10 anos, assistiu à agonia da irmã mais velha, que morreu de câncer. Perdeu o pai aos 13 e, em seguida, outra irmã, em um acidente. Essas experiências traumáticas o ajudaram a lidar com o temor do fracasso, inerente ao mundo das empresas, especialmente no setor farmacêutico, onde tantas drogas em desenvolvimento dão em nada, depois de investimentos milionários em pesquisa. Nos primeiros dez anos, três de cada dez supostas inovações vão para o lixo. “Sucede que não arriscar pode ser o maior risco de todos”, diz Vasella, que por 14 anos foi executivo-chefe do laboratório Novartis (desde janeiro de 2010, ele é presidente do conselho). O que um presidente deve fazer é se esforçar para enxergar os riscos, para tentar minimizar o impacto dos danos.

Para tornar a Novartis competitiva globalmente, ele transferiu o Q.G. de pesquisa e desenvolvimento da companhia suíça para os Estados Unidos e abriu outro centro em Xangai. Foi uma ruptura que lhe valeu questionamentos no conselho de administração: em que prazo se pagaria? Cinco anos, respondeu. Foi um choque. Mas Vasella se manteve irredutível. “Um dos piores erros que um líder pode cometer é exagerar nas promessas em termos de prazos e resultados.” Sob pressão, diz, é preciso coragem para ser politicamente incorreto, uma vez que o cargo está longe de ser um campeonato de popularidade. Mas, sim, os investimentos se pagaram em cinco anos.

Fonte: Época Negócios

Marketing: Turismo mundial bate recorde no 1º semestre, somando 440 milhões de turistas

O turismo mundial cresceu 4,5% entre janeiro e junho na comparação com o mesmo período de 2010 e bateu recorde de 440 milhões de turistas, o que confirma, segundo a Organização Mundial do Turismo (OMT), que apesar dos múltiplos desafios o mercado consolida a recuperação iniciada em 2010.

O aumento de turistas de viagens internacionais se ajusta em grande medida à previsão inicial divulgada pela OMT no início de 2011 e que apontava avanço entre 4% e 5% para o ano, ou seja, taxa ligeiramente superior a de 4%, considerada média de longo prazo.

Após um semestre tão positivo, a OMT advertiu, no entanto, que o avanço no restante do ano poderá moderar-se, já que a incerteza é crescente nos últimos meses, reduzindo o desenvolvimento das empresas e a confiança dos consumidores.

Para o secretário-geral, Taleb Rifai, é preciso ser cauteloso já que a economia mundial dá sinais de instabilidade e nervosismo crescentes, por isso que recuperar crescimento econômico sustentado e equilibrado continua sendo o grande desafio.

A OMT destaca que, com crescimento de 4,3%, as economias ricas mantiveram neste ano o ritmo de crescimento e estão aproximando-se da alta de 4,8% registrados pelos emergentes, que lideraram o crescimento do turismo internacional nos últimos anos.

A tendência reflete queda de 11% e de 13% no Oriente Médio e no Norte da África, respectivamente, devido à instabilidade política de alguns países da região, assim como o ligeiro arrefecimento do crescimento de alguns destinos asiáticos depois de 2010.

Para a OMT, os resultados dos últimos meses mostram que em destinos como o Egito, Tunísia e Japão, o recuo da demanda está se invertendo, por isso que pede apoio contínuo a estes países que “estão nesta quarta-feira plenamente preparados para receber visitantes do mundo todo”.

A Europa atingiu os melhores resultados do que o previsto, avanço de 6%, entre outras razões pela redistribuição temporária das viagens norte-africanas e do Oriente Médio rumo à Europa meridional e mediterrânea, que avançou 7%. Contribuíram também a recuperação da região setentrional europeia (7%) e a da Europa Central e do Leste (9%).

As Américas registraram crescimento ligeiramente superior à média mundial, de 6%, sendo especialmente notáveis os resultados da América do Sul, com crescimento de 15%. Comparativamente, a região da Ásia e do Pacífico cresceu a ritmo mais lento, de 5%, mas o suficiente para consolidar o extraordinário aumento de 13% registrado em 2010.

Com relação à receita do turismo internacional, afetado pela crise do biênio 2008-2009 e depois de uma lenta recuperação em 2010, tudo indica que neste ano deva registrar uma melhoria.

Fonte: Época Negócios

Inovação: Universidade do Minho inova nas pranchas amigas do ambiente

Uma equipa de investigadores da Universidade do Minho, pertencente ao pólo de Inovação e Engenharia de Polímeros (PIEP), desenvolveu uma forma inovadora e ambientalmente mais responsável de fabricar pranchas de surf, bodyboard e longboard.

O novo método traz menos custos e mão-de-obra e maior capacidade de personalização, sendo que, num futuro próximo, haverá a possibilidade de produzir espumas das pranchas a partir de materiais biológicos. Este novo sistema será baseado no MDI (difenilmetano diisocianato), um polímero amigo de ambiente e da saúde.

Os produtos são comercializados em vários continentes pela Masterblank, cuja gerente, aliás, venceu o Prémio Jovem Empreendedor do Ano.

“Este projecto em parceria com a Masterblank coloca o PIEP na vanguarda internacional da área. Com enorme satisfação, encontrámos respostas para as diversas dúvidas”, explicou o professor Fernando Duarte, do PIEP. “Os desafios tornam-se mais aliciantes quando têm aplicação prática, é a relação biunívoca universidade/indústria”.

De acordo com a Universidade do Minho, a ordem para inovar partiu da própria Masterblank, de Alcobaça, que queria comercializar blanks (o recheio das pranchas), na sequência do fecho da maior produtora mundial, a norte-americana Clark Foam. O assunto foi então entregue, no PIEP, ao professor Fernando Moura Duarte e a Andreia Vilela, recém-licenciada em Engenharia de Polímeros na UMinho.

O início do processo de inovação surgiu com uma dúvida: como fazer pranchas em série e evitar o seu pendor manual, casando o poliuretano com a madeira e, em simultâneo, conferindo um design aerodinâmico e costumizado? Foi isso que o PIEP investigou durante um ano. Resultado: criou um bloco vertical de espumas técnicas com a tal tira de madeira; daí, uma máquina específica lamina o bloco consoante a curvatura e forma desejada pelos shapers (principais clientes), que depois decoram a gosto.

O objectivo era o fabrico independente, automatizado e com baixo custo unitário. Até aí vingava o método tradicional. Ou seja, modelar a prancha, aplicar a espuma (um líquido que expande até ficar rígido) e fazer o corte manual longitudinal para introduzir a placa de madeira, sendo esta colada dos dois lados à espuma; depois deixava-se alguns dias a prancha num molde para garantir pressão e boa adesão e, finalmente, eliminava-se excessos de madeira.

Com o conhecimento adquirido, a firma de Alcobaça alargou-se a outros mercados, nomeadamente a produção de espumas rígidas para isolamento térmico e acústico de edifícios, para frio industrial e para carroçarias isotérmicas. A empresa continua a ser a única fabricante de blanks no país e das raras na Europa.

Fonte: Greensavers

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