Inovação: Empresas precisam de inovar a forma como olham para a inovação
Outubro 26, 2011 by Inovação & Marketing
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Especialista em inovação diz que as empresas devem deixar cair muitas daquelas que até agora eram consideradas como boas práticas: estabelecer objectivos, elogiar funcionários ou andar à procura de ideias “fora da caixa”.
Não elogiar os funcionários, não pedir criatividade nem sugestões “out of the box”, não andar a pedir ideias a tudo e a todos. E se afinal, tudo o que pensava que já conhecia sobre inovação for um tremendo erro? A pergunta foi deixada por Stephen Shapiro no último Fórum de Inovação da Sonae (grupo detentor do PÚBLICO). Provocador assumido, com mais de vinte anos de experiência na abordagem da temática da inovação, este norte-americano foi durante 15 anos consultor na Accenture, onde trabalhou de perto com muitas organizações e empresas. Saiu em 2001, para abraçar uma carreira como consultor independente, e acaba de lançar um livro onde tenta demonstrar que afinal, aquelas que se pensavam ser as melhores práticas na inovação, são, afinal, estúpidas.
Dá ao seu último livro o título Best Practices are stupid. Não há boas práticas?
Há algumas. O título é, obviamente, controverso. Mas muitas das práticas que achamos que são boas deveriam ser usadas naquilo que é uma fonte de competitividade, e não apenas uma tentativa de seguir os passos de outro que vai à frente. Porque o que funciona bem numa empresa pode não ter os mesmos resultados noutra. Agora todos olham para o que fez o Google, a Apple, e estudam os seus casos… Mas o que funciona com eles, por exemplo, não pode ser generalizada a todos.
Porque é que defende que pedir ideias é uma péssima ideia? Muitas cabeças não pensam melhor do que uma?
O importante é levar as pessoas a envolverem-se nas suas acções e sugestões. As empresas que pedem ideias, acabam entupidas com elas. A Starbucks, por exemplo, recebeu milhares e milhares de sugestões, de clientes, consumidores, do mundo inteiro, depois não fez nada com elas. Ficou mergulhada em tantas sugestões, que se torna muito difícil perceber o que tem de fazer.
Acha que as boas ideias simplesmente aparecem, não é preciso solicitá-las?
Muito mais importante é identificar o problema, a oportunidade em que se quer caminhar. Einstein disse que se lhe dessem uma hora para salvar o mundo, ele gastaria 59 minutos em definir o problema e apenas um minuto para definir a solução. O problema é que a maior parte das empresas gastam 60 minutos em resolver o que não interessa.
E depois de definido um problema concreto já se deve pedir ideias e sugestões?
Deve pedir-se soluções, e não sugestões! Imagine uma empresa que lança a pergunta sobre como aumentar o retorno. Pode ter milhões de respostas, nos mais diversos sentidos. Mas, se por exemplo, perguntar como é que entra num mercado específico, ou como é que se levam mais crianças a um centro comercial, terá respostas mais concretas. A um desafio muito específico, receberá menos respostas, mais soluções e algumas delas relevantes.
Refere que a criatividade é inimiga da inovação, e que não se deve andar à procura de ideias “fora da caixa”. Porquê?
Defendo que as empresas não devem andar à procura de ideias “fora da caixa”, mas antes concentrarem-se em criar uma melhor caixa. O problema é que, paradoxalmente, quando pedimos às pessoas para pensar “fora da caixa”, e não lhes damos nenhuma estrutura, estamos a pedir-lhe só criatividade. Mas se lhes pedir menos criatividade, um exercício concreto, eles irão rapidamente demonstrar uma solução. Por isso pensar “fora da caixa” não é grande coisa. É melhor “unir os pontos”, isto é, unir cada uma das especialidades.
A especialidade ajuda ou atrapalha? Porque no livro também refere que alguém especializado, que se concentre numa só tarefa, rapidamente se esquece dela quando a conclui.
Volto à importância da tal “boa pergunta”. Se pedir a uma equipa de especialistas para resolver esse problema concreto, eles são capazes de arranjar uma solução. Mas há outras formas, por exemplo, segmentando o problema de forma a fazer sentido pedir resposta noutro lado. Recordo o caso de uma empresa de pasta dos dentes, e que tinha especialistas, a tentar procurar uma solução para criar uma pasta dos dentes branqueadora. Até que se colocaram a questão: quem mais faz soluções branqueadoras? E foram perguntar a quem faz detergentes para a roupa. Descobriram que eles afinal não tornam a roupa mais brancas, mas antes que utilizam cristais azuis. Porque o azul cria um efeito óptico, que previne o reflexo do amarelo. E começaram a vender uma pasta de dentes, a dizer que ela tornava os dentes mais brancos. Na verdade, os dentes estão na mesma amarelos. Mas as pessoas não o vêem.
Também discorda que se deva lisonjear os colaboradores que fizeram um bom trabalho. Está contra os prémios de produtividade?
Obviamente que devemos reconhecer as pessoas que fazem um bom trabalho, mas não vamos querer lisonjear publicamente as pessoas por fazerem aquilo para que foram contratadas. As pessoas são contratadas para resolver problemas, e executar o seu trabalho. Devem ser elogiadas aquelas que correm riscos que façam coisas que nunca tinham sido feitas nem tentadas antes – mesmo que não corram exactamente como o planeado. O sucesso vem sempre quando as pessoas experimentam, quando aprendem com os erros.
É importante definir objectivos aos colaboradores?
Há aqui outro paradoxo. Devemos reconhecer que quanto mais motivadas estiverem as pessoas para serem inovadoras, menos provavelmente o serão. Isto porque quando se põem objectivos aos colaboradores estamos a reduzir-lhe a margem para nos surpreender. Porque vai concentrar-se em cumprir o seu objectivo, e não dará o seu melhor. Um caso, numa empresa de perfumes: os funcionários precisavam de fazer 41 novas fragrâncias por dia, todos os dias. Eles limitam-se a fazer, apressadamente encontrar as 41, e não em encontrar “a” fragância… A questão não é fazer rápido, é fazer algo que possa mudar a tua relação com os clientes, que traga resultados. As empresas terão sempre objectivos, mas o importante é ter relações.
Também disse que a pessoa de que menos gostamos será a pessoa de quem mais precisa. É mesmo necessário contratar os “inimigos”?
Eu não quero contratar pessoas que sejam um empecilho, muito chatas. Mas o que se passa é que, e ao contrário da sabedoria convencional, os opostos não se atraem, os opostos repelem-se. Queremos estar com pessoas que sejam como nós. Se somos impulsivos, é com outras pessoas assim que gostamos de estar. Se somos organizados, estruturados e metódica, queremos estar com pessoas que também sejam assim. Nas organizações, o problema é ter só de um tipo, ou só de outro. Porque as pessoas que são diferentes de nós chateiam-nos.
O que é, afinal, a inovação? Ou do que trata?
É, sobretudo, adaptabilidade. Não é criar um produto fantástico e ir à falência cinco anos depois, porque não conseguimos repetir o sucesso. É a adaptabilidade que permite fazer algo que seja repetível. Para isso, é preciso ter a aptidão, de olhar para todas as partes da empresa, ter uma estrutura de forma a tornar as coisas repetíveis. A inovação não acontece porque alguém se lembra de “vamos olhar para isto”. Paradoxalmente, quanto mais estrutura tiver, maior inovação pode haver. É assim que se cria a aptidão.
Se tivesse os tais 60 minutos do Einstein, e lhe pedisse para salvar as empresas, qual era o seu primeiro conselho?
O primeiro é o de que parem de fazer coisas que não têm efeitos, que são inúteis. Às vezes fala-se em inovação, porque surge uma ideia diferente, mas que afinal não serve de nada. Por isso, a primeira coisa é perceber o que é de facto importante e trará resultados imediatos. Primeiro definir um problema concreto, depois pedir soluções e ideias. Essa é a melhor forma para acelerar a inovação.
Que depois é travada pela actual crise. Ou acha que a inovação não implica financiamento?
Muitas empresas dizem que não podem suportar a inovação, porque não têm dinheiro. Mas se calhar andam a gastá-lo com o que não interessa, o que não traz valor. Se mantiver as pessoas a olhar para o que mais interessa, fará uma inovação muito mais eficiente, mesmo em tempo de crise. É melhor investir um euro na inovação agora, do que investir três euros em inovação há três anos. Porque há três anos toda a gente estava a investir isso.
Fonte: Público
Marketing: Pesquisas são online, mas as compras offline
Outubro 26, 2011 by Inovação & Marketing
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Em cada 10 portugueses que procuram informação na Internet sobre produtos de retalho, 8 acabam por concretizar a compra numa loja. A conclusão é de um estudo encomendado pela Google Portugal à TNS infratest sobre comportamento de pesquisa, compra no retalho, contacto com a publicidade e utilização de motores pesquisa.
“As conclusões deste estudo comprovam o que temos vindo a assistir nos últimos tempos. O actual contexto económico tem levado os consumidores a intensificarem a procura de informação antes de tomarem uma decisão de compra e a adoptarem atitudes cada vez mais racionais e fundamentadas. Este facto acaba por multiplicar as oportunidades para os retalhistas comunicarem com o seu público-alvo”, explica Carlos Paulo, Industry Leader da Google Portugal.
Os produtos electrónicos de consumo assumem o topo das preferências (com 12% dos entrevistados) entre as categorias de produtos mais adquiridos online após pesquisa online. Seguem-se os equipamentos de jardinagem (11%), enquanto que categorias de equipamentos desportivos, mobiliário e decoração e acessórios pessoais surgem a meio da tabela (9%), aparecendo, no fim, os equipamentos domésticos e roupas e acessórios (8%).
A indisponibilidade dos produto em Portugal (com 55% das respostas), a conveniência de um serviço disponível 24 horas por dia / 7 dias por semana (48%) e a ausência de filas das lojas (48%) são as motivações apontadas para a aquisição online de um produto. Quanto às barreiras para a compra online dos portugueses, destaque para o facto das pessoas gostarem de uma opinião pessoal do vendedor da loja (54%), e de tocarem e manusearem o produto (52%).
Entre as categorias que revelam maiores índices de pesquisa online antes da compra, os produtos electrónicos de consumo assumem a liderança com 91%, seguidos de perto pela categoria de grandes domésticos (72%) e pequenos domésticos (65%).
Enquanto que nas fontes offline predominam os conselhos pessoais (família, amigos e loja) e as brochuras, as lojas on-line e os motores de pesquisas assumem a topo das preferências das fontes online a que os entrevistados mais recorrem. Aliás, este estudo revela que metade das pessoas que compra online descobre novas lojas e outros websites através dos motores de pesquisa.
Ainda de acordo com os resultados do estudo da Google, e no que diz respeito à publicidade em motores de pesquisa, mais de um terço das pessoas que clica num anúncio no motor de pesquisa acaba por concluir a compra. Dos consumidores que clicam no anúncio, 55% acabam por não comprar e 37% concluem a compra (24% compram offline e 13% on-line).
Fonte: Marketeer
Inovação: Como ouvir o cliente com inteligência
Outubro 26, 2011 by Inovação & Marketing
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A combinação de dados dos consumidores obtidos por meio da voz com informações dos sistemas de CRM começa a ganhar força nas companhias para encantá-los e mantê-los fiéis, principalmente agora com aumento das redes sociais, em que as boas e más experiências com as marcas se espalham rapidamente. Essa estratégia vem sendo chamada de VOC ou “Voz do Cliente” para uso com mais inteligência das informações dos compradores.
Uma das empresas que adotou essa iniciativa para melhorar a satisfação de seus clientes foi a rede de varejo norte-americana Charming Shoppes, que lançou projeto para entregar os movimentos dos consumidores, pesquisa de mercado e análise para o negócio. A companhia vende roupas de tamanho grande para mulheres nas lojas Bryant, Bug Moda e lojas Catherines.
Antes disso, o método da empresa para coletar informações dos clientes não era organizado, informa o diretor de estratégia Jeffrey Liss, que liderou a iniciativa. Ele conta que o sistema anterior se baseava em e-mails, análise online de produtos e comentários verbais recebidos dos compradores nas lojas. Informações relevantes eram passadas para a cadeia de comando e gestores por meio de listas de distribuição de e-mail, lembra Liss. “Tínhamos um monte de informações anedóticas circulando. Os executivos não conseguiam distinguir o que eram dados importantes ou rumores”, informa ele.
Liss decidiu implementar um sistema de VOC para coletar dados quantitativos e qualitativos a partir de vários canais de feedbacks dos consumidores. Essas informações passaram a ser analisadas por sentimento, significado e importância. Dados relevantes eram encaminhados para as pessoas certas tomarem medidas.
Esse tipo de abordagem organizada torna-se ainda mais crítica quando a empresa adiciona novos canais de feedback, como uma ferramenta de pesquisa online que entrega cerca de 10 mil comentários de clientes por semana, de acordo com Liss.
Quando se trata de interpretar tais comentários, “análise do sentimento é fundamental”, observa ele. Por exemplo, “se um cliente disser: ‘ Eu realmente adoro ir à Bug Moda, mas não gosto de fazer uma triagem de todos os jeans que encontro e caem bem em mim’, você precisa analisar o depoimento, usando a análise de sentimento e entender mais dessa cliente que é grande fã de Bug Moda, mas que talvez tenhamos no seu atendimento, explica ele.
Em dezembro de 2010, a Charming Shoppes aderiu a um sistema de VOC da Clarabridge pelo modelo de software como serviço (SaaS). A Clarabridge Enterprise ainda está na fase inicial da implementação da solução, diz Liss, apontando que “é preciso tempo para aprender como aproveitar o poder desta ferramenta.”
Tecnologia de VOC
Muitas empresas estão lançando programas de VOC, mas a maioria está apenas começando. No ano passado, um estudo realizado pela Temkin Group descobriu que de 105 empresas com programas formais de VOC, 63% ainda estavam “descobrindo o que deveriam coletar, informa o sócio-gerente da empresa de pesquisa, Bruce Temkin.
Porém, outro levantamento da Forrester Research, realizado no ano passado mostra que houve avanço dos programas de VOC. Entre 118 entrevistados, 52% disseram que estavam adotando essa tecnologia e 29% consideram a possibilidade de comprá-la.
“As grandes empresas finalmente abraçaram a conexão entre a experiência do cliente, a lealdade e seu sucesso financeiro no longo prazo”, informa o analista da Forrester, Andrew McInnes. “Investir em programas VOC é o próximo passo lógico”.
De fato, as empresas estão reconhecendo o valor do cliente para um número crescente de áreas estratégicas, incluindo marketing, desenvolvimento de produtos e garantia de qualidade. Além disso, os sistemas de VOC também pode ser utilizados para coletar comentários e críticas de especialistas e do público em geral.
Integração com redes sociais
Outro driver para os programas de VOC é a crescente influência das redes sociais como porta voz do consumidor. Em uma pesquisa de consumo, realizada no primeiro trimestre de 2011 pela Temkin Group, 20% dos entrevistados disseram que tinham usado o Facebook para relatar uma experiência ruim, enquanto 13% reportaram experiência boa.
Além disso, 11% relataram uma má experiência em sites de terceiros e 7% usaram sites para relatar boas experiências.
Ainda assim, muitos líderes empresariais continuam cautelosos em relação aos dados obtidos a partir da mídia social. No terceiro trimestre de 2010, uma pesquisa da Temkin Grupo constatou que apenas 22% dos programas de VOC utilizaram como fontes as mídias sociais, embora 35% estavam considerando fazê-lo.
Executivos e analistas de negócios querem, para garantir a qualidade dos dados de feedback do cliente, que sejam incorporadas nas decisões críticas informacões internas que estiveram usando. Já os CIOS precisam assegurar que suas equipes e sistemas não são inundados por um dilúvio de dados irrelevantes ou de baixa qualidade.
Isso não tem impedido que algumas empresas incorporem dados valiosos de mídia social em seus programas de VOC. Mas em vez de tentar “ferver o oceano”, como disse um analista, elas estão limitando a sua gama de fontes especificamente para os seus produtos e clientes. A Charming Shoppes, por exemplo, está fazendo o acompanhamento dos clientes do site Lane Bryant de suas páginas de fãs no Facebook. “Nossas consumidoras tendem a ter uma voz ativa nos blogs especializados em produtos king-size”, acrescenta Liss.
Nos últimos anos, profissionais de marketing e gerentes de marca têm recorrido aos serviços de inteligência de mídia social como Radian6, Scout Labs (agora Lithium Technologies) e BuzzMetrics, para coletar o feedback dos clientes. Os prestadores de serviços, em seguida, analisam os dados de relevância e sentimentos e geram inteligência, resultando em relatórios, gráficos e “social dashboards.”
O Dow Jones Insight, por exemplo, “seleciona as mídias sociais com base em seu grau de influência, se foi atualizado nos últimos 90 dias, e se são livres de spam e pornografia”, diz o diretor-gerente para o serviço, Martin Murtland. Também pode adicionar redes conforme pedido do cliente, como o Twitter focado em temas específicos, observa.
Integração com a TI
O problema é que tais implementações tendem a criar silos de informação que são isolados da equipe de TI e dos sistemas. Como resultado, há pouco compartilhamento de conhecimentos entre os grupos. Os programas de VOC precisam integrar diferentes canais de feedback em uma única infraestrutura, destaca Temkin. E é aí que entra a TI.
No iRobot, por exemplo, o feedback dos clientes residia em uma variedade de silos, incluindo call centers terceirizados e um número crescente de fontes de mídia social, diz Maryellen Abreu, diretora de um fabricante de equipamentos robóticos. Isto significava que os gerentes tiveram problemas ao usar dados para decisões de alto nível sobre temas como alterações em projetos de produtos, diz ela. “Estamos lançando produtos constantemente, por isso é importante ser imediata, com feedback quase em tempo real”, acrescenta ela.
A IRobot Burlington decidiu usar o RightNow CX, da RightNow Technologies que “dá uma visão de 360 graus sobre o cliente: quando ele ligou, e-mail enviado, se conversou ou algo em um fórum, e quais as questões que levantaram “, informa Maryellen. Ele integra opiniões de várias fontes para que os gestores possam determinar rapidamente quais as preocupações dos consumidores e responder em tempo hábil.
No entanto, algo “oportuno” é relativo quando se trata da rede social. “Como nosso produto é muito visual, os clientes nos mostram problemas pelo YouTube e no final dizem: ‘iRobot, o que você vai fazer com isso?’ com 60 mil visitas “, diz Maryellen. “Precisávamos responder mais rápido.”
A fabricante de robôs agora usa o RightNow’s Cloud Monitor para captar postagens de clientes com conotações negativas. Depois, alerta o pessoal de apoio ao cliente se um post começa a se tornar viral.
A maioria das empresas ainda está tentando descobrir os componentes críticos de seus programas de VOC: quais os dados que devem coletar, métricas a utilizar e, mais importante, quais ações devem tomar, segundo Temkin.
A TI e os líderes de negócios não devem desanimar. Mesmo em estágio inicial, os programas de VOC podem obter bons resultados. “Depois que você começa a quantificar como os clientes veem você, há uma mudança da forma de como as pessoas pensam seu negócio”, explica Temkin. “Eles começam a pontuar os problemas dos clientes e a estabelecer processos que começam a resolver reclamações. E o retorno é significativo, com a fidelidade do cliente.”
Liss, Charming Shoppes, dá algumas dicas. O monitoramento de blogs dará uma noção sobre tendência de compras. “Se, de repente, em relação aos tamanhos grandes, as mulheres estão falando como um tecido é confortável, podemos estudá-lo para uso em nossos produtos”, diz ele.
Fonte: Computerworld