Inovação: As 5 revoluções de Steve Jobs
Agosto 28, 2011 by Inovação & Marketing
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Produtos criados pela Apple sob o comando de Steve Jobs transformaram desde a indústria de computadores até o mercado de música.
Numa época em que ícones da indústria de tecnologia desabam – Motorola e HP são os exemplos mais recentes – a sequência de sucessos da Apple impressiona. A empresa revolucionou o mercado pelo menos cinco vezes. Quando foram lançados, Apple II, Macintosh, iPod, iPhone e iPad causaram transformações radicais na maneira como as pessoas usam a tecnologia.
Esses cinco produtos foram criados quando Steve Jobs tinha papel preponderante na Apple. Os últimos três, em particular, parecem ser obra da liderança obstinada que ele exerceu em sua segunda temporada na companhia, de 1997 até sua renúncia, nesta semana. A década em que esteve ausente, de 1985 a 1996, foi bastante menos brilhante para a empresa. Vejamos alguns detalhes sobre as cinco revoluções de Steve Jobs.
1977 – O Apple II inaugura a computação pessoal
Steve Wozniak era o nerd que construiu o Apple I, um embrião de computador. Steve Jobs era o tipo obsessivo que levava as ideias adiante quando seu sócio vacilava. Também tinha um lado artista, origem do design primoroso que a Apple desenvolveria ao longo dos anos. A união de duas pessoas tão diferentes deu origem à empresa e ao pioneiro computador Apple II, que inaugurou a era da computação pessoal.
Woz projetou o Apple II, e Jobs o transformou em sucesso comercial
Como sabemos, na metade dos anos 70, os computadores, enormes, ficavam em grandes salas refrigeradas, onde eram operados por especialistas de jaleco branco. O único modelo que podia ser chamado de pessoal era o Mits Altair, para o qual Bill Gates criou seu primeiro software comercial (uma ferramenta de programação). Mas o Altair era vendido desmontado, contava apenas com um mostrador numérico para exibir informações e não tinha aplicativos. Em resumo, não tinha muita utilidade.
Assim, o Apple II, projeto de Woz que Jobs transformou em sucesso comercial, foi o primeiro computador pessoal completo e realmente funcional. Ele logo teve a concorrência de outros, como o Radio Shack TRS-80 e o Commodore PET. Mas o Apple II exibia gráficos coloridos, algo que os outros não faziam. E a Apple assumiu a liderança desse mercado nascente.
O vento virou de vez a favor da Apple em 1979, quando Dan Bricklin inventou a planilha Visicalc, bisavó do Microsoft Excel. O Visicalc fez com que o Apple II – visto, no início, como brinquedo ou ferramenta didática – passasse a ser usado também em empresas. Pela primeira vez, qualquer pessoa poderia ter seu próprio computador. E as empresas podiam fazer seus cálculos sobre a mesa de trabalho, sem interferência da turma do jaleco branco.
1984 – O Macintosh populariza o mouse
Uma mudança radical na maneira de usar um computador começou a acontecer em 24 de janeiro de 1984, quando Steve Jobs apresentou o Macintosh numa reunião de acionistas da Apple. Em lugar de comandos em forma de texto, as pessoas passariam a usar um mouse para controlar o computador. Aplicações relacionadas com fotos, ilustrações e gráficos tornaram-se possíveis. Foi a segunda revolução de Steve Jobs.
A interface gráfica foi inventada nos anos 70 pela Xerox, que não conseguiu transformá-la em produto comercial. Em 1979, Jobs e sua turma fizeram uma visita à empresa, observaram tudo atentamente e, de volta à Apple, trataram de recriar o que haviam visto. A primeira tentativa resultou no Lisa (nome da primeira filha de Jobs), que custava 10 mil dólares e fracassou comercialmente.
O Macintosh transformou a interface dos computadores
Em outro canto da Apple, o matemático Jeff Raskin já trabalhava num projeto paralelo, o Macintosh (nome de uma variedade de maçãs). Jobs assumiu, então, a liderança desse grupo. Foi sob seu comando que foi criado o antológico anúncio de TV que apresentou o Mac em 1984. Produzido pelo cineasta Ridley Scott a um custo de 1,5 milhão de dólares, o filme fazia referência à obra de George Orwell. Nele, uma garota de shortinho jogava um martelo no “grande irmão” que representava a IBM.
O Mac ganharia impulso em 1985, quando a Apple apresentou sua impressora LaserWriter e o primeiro aplicativo de editoração para computador pessoal, o MacPublisher. Nesse mesmo ano, a Aldus lançou o PageMaker, programa que transformou o Macintosh em ferramenta profissional para a elaboração de publicações. O PageMaker foi, para o Macintosh, o que o Visicalc havia sido para o Apple II.
2001 – O iPod reinventa a música
Em 2000, Steve Jobs encarregou o engenheiro Jon Rubinstein (que, anos depois, seria CEO da Palm) de desenvolver um player de música de bolso, o iPod. Alguns aparelhos da época usavam CDs para armazenar as músicas e eram grandes demais. Outros guardavam os arquivos em chips de memória e tinham capacidade para um ou dois álbuns apenas.
A inexistência de uma modelo pequeno com grande capacidade era frustrante. Além disso, esses tocadores eram alvo de processos judiciais das gravadoras, que acusavam os fabricantes de estimular a pirataria. O iPod e a loja iTunes mudariam tudo isso, iniciando uma revolução no mercado de música.
Rubinstein encontrou a solução para o armazenamento das músicas num laboratório da Toshiba. Os japoneses haviam criado um disco magnético minúsculo e sua primeira grande encomenda veio da Apple. O primeiro iPod, lançado em 2001, tinha capacidade para mais de 1.000 músicas, algo inédito na época. Sua interface com o usuário, baseada no botão circular Click Wheel, foi outra inovação significativa.
Com o iPod a Apple passou a vender conteúdo multimídia
Outra grande façanha de Jobs veio em 2003, com a criação da loja iTunes. Ele conseguiu convencer as gravadoras a oferecer músicas para venda por download, ainda que com um sistema que evita cópias não autorizadas. A Apple tornou-se líder em venda de músicas, posto que ainda mantém. Hoje, a loja iTunes foi levada a 24 países (mas o Brasil não está entre eles) e vende também filmes. E cerca de 300 milhões de iPods já foram vendidos, mudando a maneira de ouvir música de milhões de pessoas.
2007 – O iPhone eleva o QI dos smartphones
Steve Jobs iniciou sua quarta revolução em 2007, quando o iPhone sacudiu o mercado de smartphones. Antes dele, esses celulares dependiam de uma canetinha para ser comandados pela tela sensível ao toque, ou de um teclado físico.
Antes do iPhone, eram raros os usuários que instalavam muitos aplicativos no smartphone, já que era preciso caçá-los nos sites dos produtores. Com a App Store, inaugurada em 2008, a Apple passou a selecionar e vender os aplicativos. Isso trouxe confiança e conveniência aos usuários, que começaram a baixar os programinhas em quantidade.
O sucesso da iniciativa atraiu mais e mais desenvolvedores. Em julho deste ano, a loja passou a marca de 500 mil aplicativos disponíveis e a de 15 bilhões de downloads realizados. O iPhone tornou-se o smartphone mais vendido no mundo, com 18% de participação no mercado, segundo os números mais recentes do Gartner Group.
2010 – O tablet vira realidade com o iPad
O iPad foi antecipado por muita gente e, mesmo assim, surpreendeu a quase todos quando foi apresentado por Steve Jobs, em fevereiro de 2010. A ideia de um computador em forma de livro ou prancheta é até anterior à dos PCs e telefones celulares. Já em 1969, o filme 2001: Uma Odisseia no Espaço mostrava dois astronautas usando aparelhos de aparência idêntica à dos tablets atuais.
Reprodução
iPad e iPhone têm impacto também no mercado de livros e revistas
Muitas empresas tentaram tornar realidade essa visão. Mas a Apple foi a primeira a obter sucesso. Ela já contava com a App Store e suas centenas de milhares de aplicativos, e com o bem elaborado sistema operacional do iPhone, o iOS, que foi modificado para trabalhar numa tela maior. Um projeto cuidadoso e a disponibilidade de componentes miniaturizados permitiram construir um tablet fino, leve e capaz de funcionar muitas horas com uma carga da bateria.
O sucesso foi imediato e até hoje não foi igualado por outros fabricantes. Calcula-se que, neste ano, serão vendidos 60 milhões de tablets no mundo. É um número notável para uma categoria de produtos que nem existia há um ano e meio. Desse total, 44 milhões serão iPads. É a quinta revolução de Steve Jobs.
Fonte: Exame
Marketing: 8 erros que as empresas cometem nas redes sociais
Agosto 28, 2011 by Inovação & Marketing
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As redes sociais são importantes aliadas de empresas interessadas em se aproximar de seus consumidores e construir um relacionamento duradouro com eles. Mas, para garantir o sucesso da estratégia, é necessário entender como funciona este universo e evitar deslizes comuns que podem transformar estes canais em temíveis algozes da sua reputação.
A WebMint, empresa especializada em comunicação digital do Grupo Mint, mapeou com exclusividade para EXAME.com os erros mais frequentes que as empresas cometem em suas estratégias de mídias sociais. Saiba quais são eles e confira as dicas de Victor Macedo, diretor do Grupo Mint, para evita-los:
1. Não ouvir os clientes
Ao mostrar sua cara nas redes sociais, uma empresa deve estar preparada tanto para ouvir elogios quanto reclamações e responder de maneira satisfatória ao cliente. Os comentários devem funcionar como indicadores de qualidade dos produtos e serviços que a empresa está oferecendo. “É nas críticas que estão as melhores oportunidades de mudança”, diz o especialista.
2. Não interagir com os clientes
Criar um perfil nas redes sociais e deixa-lo às moscas é o maior erro que uma empresa pode cometer. Crie uma estratégia para manter seu perfil sempre atualizado com novidades e dialogue com os seus fãs e seguidores – dessa forma eles se sentirão estimulados a continuar interagindo com a sua marca.
3. Não monitorar os resultados
Deixar de observar como sua marca está repercutindo nas redes sociais é um risco que nenhuma empresa pode se dar ao luxo de correr. Mesmo que você não tenha um perfil, conversas espontâneas envolvendo seus produtos e serviços podem estar acontecendo sem que você se de conta. Na melhor das hipóteses, você pode estar perdendo uma oportunidade de entender como os seus clientes pensam e se comportam em relação à sua marca. Na pior, pode estar alheio enquanto uma campanha negativa de graves proporções atinge sua credibilidade. “Tenha uma equipe preparada para monitorar os perfis e antecipar possíveis crises”, alerta Macedo.
4. Perder a concorrência de vista
Deixar de monitorar seus concorrentes fará com que sua empresa esteja sempre um passo atrás. Acompanhe o que outras empresas estão fazendo para poder identificar tendências e avaliar os principais erros e acertos. “O objetivo não é copiar, mas se manter atualizado sobre o que está sendo feito e de que maneira você pode adaptar para a realidade da sua empresa”, recomenda o especialista.
5. Agir de maneira precipitada
As redes sociais abrem espaço para um relacionamento menos duro e formal com o cliente, mas é preciso ter muito cuidado para não reagir de maneira precipitada diante de reclamações e denúncias. Apure as informações antes de tomar qualquer providência. “Não saia dando RT ou respondendo questionamentos antes de entender a atmosfera na qual aquela mensagem se encontra. É preciso ter o cuidado de buscar fontes e outros usuários para confirmar informações e histórias”, opina o diretor.
6. Pecar na revisão
As informações se propagam muito rapidamente nas redes sociais, portanto faça uma boa checagem antes de publicar algo. Revise o português, verifique os links e o próprio conteúdo da mensagem. “Frações de segundos podem causar um grande barulho negativo (ou positivo) na sua divulgação”, lembra Macedo.
7. Embarcar na fofoca digital
Usar as redes para difamar a concorrência é uma falha grave na estratégia de mídias sociais. “Falar mal de concorrentes pode causar não só a morte da reputação digital da empresa como também da marca off-line”, destaca o especialista. “Se a sua empresa contratou uma agência para realizar esse tipo de trabalho, tenha atenção redobrada”, acrescenta.
8. Menosprezar a relevância do conteúdo
Bombardear os clientes apenas com informações institucionais e se autopromover o tempo todo vai afastá-los do seu perfil. Alimente sua conta com informações úteis, interessantes e relevantes para o seu público. “A mesma rapidez com a qual um usuário escolhe seguir uma empresa no Twitter é a que o faz desistir quando seu canal não tem mais nada de interessante para transmitir”, alerta Macedo.
Fonte: Exame
Inovação: Jean Paul Jacob: “A internet nos transformou em trabalhadores do conhecimento”
Agosto 27, 2011 by Inovação & Marketing
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É possível prever o futuro? O pesquisador emérito da IBM Jean Paul Jacob diz que sim. Não o que acontecerá daqui a um século, mas as tecnologias que estarão em nosso dia a dia na próxima década. Há 45 anos, Jacob faz suas previsões. Entre as que se mostraram certas, a substituição do disco de vinil pelo CD na indústria da música e a do filme fotográfico pelas máquinas digitais. Aperfeiçoou tanto seu exercício de futurologia que estabeleceu uma metodologia que, afirma, pode ajudar qualquer pessoa a traçar cenários. Nesta semana, Jacob, que é brasileiro e vive nos Estados Unidos, virá a São Palo para falar de seu método: o futuro visto através de um cubo de cristal. Em entrevista a ÉPOCA, o engenheiro explica como tenta prever o futuro e fala sobre os desafios de adquirir conhecimento em um mundo com cada vez mais dados à disposição.
Jacob participará do IBM Forum 2011, que ocorre no Transamérica Expo Center, na quarta (24) e na quinta-feira (25). A palestra de Jacob será no segundo dia do evento, às 9h15. A IBM está comemorando seu centenário neste ano.
O pesquisador da IBM vai explicar, em palestra no Brasil, seu método para prever o futuro
JEAN PAUL JACOB – Antigamente, se tentava prever o futuro dentro uma bola de cristal. E esse sistema nunca funcionou muito bem. É uma tecnologia bem primativa (risos). Faço previsões há 45 anos. No começo, olhava 10 anos adiante. Evidentemente, se eu fiz isso há 45 anos, há 35 eu pude olhar e ver o que que tinha acertado e o que tinha errado. Todos os anos faço esse exercício. Já faz agora 36 anos. Olho o passado e vejo o que eu errei e tento aprender alguma lição. Não só a bola de cristal não funcionava, como tinha que inventar uma metodologia para validar o cenário. Essa metodologia batizei de olhar o futuro no cubo de cristal.
JACOB – Deve-se prever o que pode acontecer sob seis facetas diferentes, as seis faces do cubo: o que as pessoas querem; quais os grandes desafios da sociedade (a utilidade da tecnologia); a inovação tecnológica (quais tecnologias estão nascendo ou se aprimorando); leis e regulamentos (como a legislação deve trabalhar a favor do novo cenário tecnológico); quando esse futuro será o presente; e qual a mágica por trás de tudo isso (ideias simples que respondem a grandes questões). Essas são as seis faces que tento ver em qualquer cenário. Por exemplo, pode haver uma tecnologia viável, mas que eu não veja como se aplicaria. É o caso da tecnologia de tornar algo invisível. Sabemos fazer o manto da invisibilidade, como o de Harry Potter? A resposta é sim. A tecnologia existe, mas não vejo as outras faces do cubo. Se falarmos em termos de desafios internacionais – energia, saúde, desastres nacionais, sustentabilidade, meio ambiente –, não vejo como a invisibilidade ajudaria na solução deles.
JACOB – Infelizmente, sim. Porque todas as previsões que acertei causaram grande rebuliço e irritação nas pessoas. A pior de todas foi quando previ o fim do disco de vinil. A vitrola era um objeto de conversa. Tinha toda uma indústria tanto social quanto comercial ao redor de discos de vinil. As capas eram lindas. Os discos que você tinha diziam quem você era. Quando disse que tudo aquilo iria acabar, criei o maior rebuliço. Houve outras duas ocasiões em que tive o mesmo tipo de revolta, inclusive cartas ameaçadoras: quando disse que a máquina fotográfica não tinha sentido porque o filme não era reutilizável e que a máquina fotográfica também iria filmar; e a outra foi quando previ o fim do livro.
JACOB – Tento olhar o futuro daqui a cinco a dez anos porque é uma loucura o que pode acontecer daqui a 50 ou 100 anos. Se você tivesse uma máquina do tempo e voltasse à Idade Média e tentasse explicar para aqueles habitantes que você tem um telefone celular, um computador, um automóvel, há trânsito, estrada, faróis, o livro eletrônico… você seria queimada em três minutos. Inclusive com prioridade sobre a Joana d’Arc. Você seria a pior feiticeira que eles já teriam visto. Tudo o que você estaria falando não faria o menor sentido para eles. Como o progresso da tecnologia está sendo cada vez mais acelerado, o que aconteceria se alguém que viverá daqui a 150 anos voltasse hoje é exatamente isso: você queimaria a pessoa.
JACOB – A internet sabe quase tudo, mas não nos conta quase nada. O número de bytes criados por ano pela internet e armazenados está na ordem de 100 exabytes (1018 EB) por ano. Aproximadamente, a internet cria 100 bilhões e bilhões de bytes por ano. Trezentos vezes mais do que todas as bibliotecas por ano. A quantidade de dados sendo criados é tão inacreditável que não dá nem para entender quanto é. O que antes eram dados e informações que tinham valor perdeu o valor. Hoje tem valor aquilo que você extrai dos dados e informações. E o que você extrai chama-se conhecimento. Hoje todos somos trabalhadores do conhecimento. Conhecimento é a nova moeda. Quanto mais conhecimento você tem, mais rico você é. Minha profissão é comprar e vender conhecimento. Eu compro lendo. Aí eu vendo. Vendo em palestras. Sou um mercador do conhecimento. Não interessa saber se a internet é boa ou má. Ela está aí. Temos é que aproveitar. Tentar extrair de todos os dados da internet e transformar em conhecimento. A internet nos transformou em trabalhadores do conhecimento.
JACOB – Recebi muitas críticas e tomei ação em relação a elas. Há muitos anos, o governo brasileiro resolveu oferecer oportunidades aos pesquisadores brasileiros no exterior para voltar ao Brasil, oferecendo uma série de vantagens. A embaixada do Brasil em Washington convocou 20 pesquisadores brasileiros oferecendo essas facilidades para voltar. Alguns deles, inclusive eu, aceitaram. A infraestrutura, a cultura do país não era adaptada ao progresso tecnológico. Investimento em termos de percentagem do PIB em tecnologia e ciência não era apropriado, os professores não eram bem pagos, o intelecto não era valorizado. Enquanto nos Estados Unidos e na Europa era o oposto. No Brasil, o professor tinha que dar aulas em várias universidades para poder sobreviver. E eu voltei ao Brasil, passei dois anos, instalei-me na Universidade de São Paulo, pela primeira vez em 1970. O grupo era muito bom, o ambiente era bom, mas o ambiente todo do país não era favorável. Em 1980, de novo voltei ao Brasil completamente pago pela IBM para criar um centro de pesquisas aplicadas no Brasil. Ao todo, três vezes voltei ao Brasil. Nas três, senti que o ambiente aqui (nos Estados Unidos) era melhor e não por causa da recompensa financeira. Sobre o ambiente e os investimentos hoje não posso falar porque vivo muito afastado do Brasil.
JACOB – O conhecimento é fabricado dentro da sua cabeça, muito mais do que em chão de fábrica, com automação, robôs etc. Então, temos que cada vez mais condições mais competitivas com o mundo todo de fazermos isso. Acredito que essas fábricas sejam um bom investimento, que grandes descobertas sairão, assim como o Brasil já começou a colaborar (com a ciência mundial). Vejo o Brasil com grande futuro em termos de ciência e tecnologia. A recompensa a essa ciência e tecnologia é algo que exige uma política enfocada do governo, porque fabricar conhecimento e tecnologia para ser mais usado no exterior não é de interesse nosso, no Brasil. Quero que um monte de jovens tenha como sonho ir trabalhar em um laboratório de pesquisas no Brasil, não só na IBM. Existe um monte deles: a Google tem um em Minas, a Petrobras no Rio…
JACOB – Raramente uma empresa se mantém por 100 anos. E as ações da IBM estão tão altas como jamais estiveram. A IBM não é uma empresa que se dedica ao consumidor final. Ela é uma empresa que se dedica a outras empresas. Os poucos produtos que a IBM tinha para o consumidor final, como o notebook ThinkPad a IBM vendeu para Lenovo, que é uma empresa chinesa, que vai muito bem. Cada vez mais, a IBM vende soluções e não produtos de varejo. A solução poderá vir, por exemplo, em computadores e a IBM terá imenso prazer, como já o faz, em vender iPad. Se você quiser comprar 2 milhões de iPads, será o maior prazer nós lhe vendermos isso. É uma maneira muito elegante de você ter uma empresa de sucesso. A IBM está em uma posição que vende solução para as outras empresas. E usa qualquer hardware que quiser. Seria um péssimo negócio para gente tentar fazer um iPad, como era péssimo para gente fazer o ThinkPad, o notebook, quando a Apple comprava os discos rígidos da IBM para seus notebooks. E a IBM ganhava muito mais dinheiro vendendo o disco rígido para a Apple do que vendendo seus ThinkPads. E a IBM se deu muito bem quando se transformou em uma empresa de serviço, em 1993, quando Louis Gerstner assumiu como CEO. A razão pela qual estou aqui, sou um aposentado feliz é porque, na época, acreditei no Gerstner e comprei ações da IBM a preço de banana. E hoje as ações valem uma fábula.
Marketing: Teia de aranha torna pele humana resistente a balas
Agosto 27, 2011 by Inovação & Marketing
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Um pedaço de pele humana com seda de aranha embutida consegue resistir a tiros a mais de 150 metros por segundo – e, quem sabe, tornar pessoas à prova de balas.
A invenção é uma parceria entre a artista plástica holandesa Jalila Essaidi, de 30 anos, e o Consórcio de Genômica Forense da Holanda. Trata-se, na verdade, de uma matriz de seda de aranha na qual células da derme e epiderme podem crescer, criando uma pele misturada com a teia. “A primeira vez que pensei no projeto foi em 2001, quando li um artigo do professor de biologia molecular Randy Lewis, na revista Science”, disse, à INFO Online, Jalila.
A mais forte das fibras
A força da teia das aranhas é bastante conhecida. Elas são capazes de capturar insetos voando em alta velocidade sem se quebrar. Constituem a fibra natural mais forte do planeta. Seu uso para reconstruir a pele também é explorado por algumas linhas de pesquisa. “Outros, antes de mim, já imaginaram como usar a seda de aranha para coletes à prova de balas. Mas eu pensei: por que não levar isso além e aplicar a seda diretamente à pele?”, conta a artista.
A ideia, aparentemente absurda, foi colocada em prática quando Jalila ouviu falar do Prêmio Designers and Artists 4 Genomics (DA4GA), uma iniciativa da que dá, a artistas, a possibilidade de trabalhar em colaboração com os melhores centros de genética da Holanda. “Antes de submeter a ideia, entrei em contato com o próprio Randy Lewis e perguntei qual era a sua opinião”, diz. Como a resposta do pesquisador foi positiva, ela se inscreveu, foi aprovada, e passou a trabalhar com os cientistas do consórcio.
O projeto foi batizado de “2.6g 329m/s” – o peso e velocidade da bala que deveria ser barrada pela pele com seda de aranha. Para criar esse tecido, os cientistas fizeram primeiro uma moldura de teia de aranha. Depois, colocaram nela células das duas camadas da pele: derme e epiderme. A estrutura foi criada em uma incubadora, em ambiente controlado, a 37ºC e uma atmosfera com 7% de gás carbônico e 99% de umidade. Em cinco semanas, um círculo de pele com 15 cm de diâmetro havia se desenvolvido.
O teste do tiro
O passo seguinte era testar a resistência da pele. No Instituto Forense da Holanda, os técnicos em balística atiraram em pedaços de pele normal e de pele artificial, produzidas tanto sobre seda comum como sobre teia de aranha, registrando tudo com câmeras. Com a velocidade da bala reduzida em 50%, todas as peles foram perfuradas – menos a que tinha teia de aranha como base.
Embora o tecido não tenha suportado os 329 metros por segundo normais da bala, o resultado é muito animador. Um colete à prova de balas normal consiste de 30 camadas de kevlar, mas a pele testada possuía apenas 4 camadas de seda de aranha. “Queremos, agora, testar com mais camadas e ver o que acontece”, diz Jalila. Atualmente, um pedaço da pele de seda está em exibição no museu Naturalis.
Outro futuro teste da pele é bem mais ambicioso: ela será implantada em uma pessoa. Greet Verbeke, diretor do museu da Fundação Verbeke, na Bélgica, se voluntariou para ter um pedaço da “obra de arte” colocada em si. O procedimento, é claro, vai ser acompanhado por médicos. Por enquanto, há muitos riscos de rejeição e nenhuma garantia de que funcione – mas é um primeiro passo.
Fonte: Exame
Marketing: Geomarketing fora da caixa
Agosto 27, 2011 by Inovação & Marketing
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Há inúmeras aplicações de geomarketing, menos conhecidas, que pouco ou nada têm a ver com expansão, mas que são fundamentais para que compreendamos a amplitude do geomarketing moderno.
O termo “geomarketing” é frequentemente associado a estudos para expansão de redes de PDVs (Pontos de Vendas) ou serviços. De fato, a história deste campo de inteligência mercadológica está fortemente relacionada ao desenvolvimento, durante o século passado, de técnicas de localização de unidades de negócios, particularmente industriais e de varejo. Há, no entanto, inúmeras aplicações de geomarketing, menos conhecidas, que pouco ou nada têm a ver com expansão, mas que são fundamentais para que compreendamos a amplitude do geomarketing moderno.
Um tema que vem recebendo crescente interesse por diversos setores é a chamada “segmentação de PDVs”. Diversas indústrias de bens de consumo, além, é claro, das próprias redes de varejo, que reconhecem a importância de conhecer o potencial e as características mercadológicas dos pontos de vendas que distribuem seus produtos, mesmo quando estes não são operados diretamente por elas, mas sim por atacadistas ou distribuidores. Por meio desta ferramenta, milhares de pontos de vendas são classificados em categorias que representam suas características e mercados de modo prático e facilmente assimilável.
Por exemplo, um grupo de estabelecimentos poderia ser classificado como “premium-maduro-alta concorrência” por incluir apenas lojas localizadas em regiões onde há predominância de consumidores de alto poder aquisitivo e famílias maduras, cercados por concorrentes. Naturalmente, outros grupos teriam nomes e características diferentes de acordo com as particularidades e oportunidades de seus entornos. De posse desta informação, estas empresas podem definir o nível de esforço promocional que deve ser feito em cada ponto de venda, mix de produtos, entre outras estratégias. E caso possua dados da venda efetiva (“sell-out”) por PDV, podem também decidir se devem alterar o esforço de vendas sobre os PDVs daquela região ou focar na prospecção de novos estabelecimentos.
Esta mesma ferramenta é também utilizada com sucesso por bancos de varejo interessados em melhorar suas estratégias de distribuição e gestão de agências. É fácil ver como grandes bancos, com centenas ou milhares de agências, podem se beneficiar destas informações a fim de garantir que seus recursos e produtos sejam alocados de modo a aproveitar as oportunidades existentes. Neste caso, a segmentação costuma ser mais complexa e leva em conta não apenas as características da população residente, mas também da população diurna e dos estabelecimentos comerciais próximos que, potencialmente, possam utilizar os produtos financeiros oferecidos.
Ao final, é possível classificar cada agência de acordo com o nível global de recursos financeiros que circulam pela região, além da composição de origem e o grau de concorrência destes recursos. São informações que podem orientar a definição de metas por agência/produto, capacity (alocação de gerentes e outros executivos) e mix de serviços, apenas para citar algumas aplicações. Estimativas internacionais revelam que a implementação de estratégias a partir de segmentações pode gerar resultados significativos. No Brasil não há estatísticas disponíveis, mas considerando a grande extensão e complexidade das redes dos maiores bancos no país é de se esperar ganhos igualmente importantes.
O Geomarketing também tem sido usado de modo ainda “menos provável” que os ilustrados acima. Algumas agências de marketing direto já descobriram o chamado “zip-marketing” nos EUA. O termo referencia os ZIP codes (CEPs) americanos, por meio do qual se identifica ações de comunicação direta baseadas no perfil demográfico do CEP do destinatário. Este tipo de ação é muitas vezes preferível à ação personalizada, uma vez que apresenta custo menor (por não requerer a aquisição de listas) e resultado superior às ações massificadas. Há também um consenso entre diversos agentes de marketing de que informações como renda, quando autodeclaradas em cadastros comerciais, não são sempre confiáveis, ao passo que a informação da localização de residência dificilmente é adulterada e pode estar fortemente associada às características do residente. Ou seja, quando alguém declara uma renda muito baixa, mas reside na Vila Nova Conceição (bairro nobre em São Paulo), dá abertura para que se desconfie da veracidade da informação.
Há até mesmo aplicações de Geomarketing para a definição de preços em pontos de vendas. As empresas de bens de consumo não duráveis, como bebidas ou alimentos, por exemplo, sabem que o preço de seus produtos variam de acordo com a região e o PDV. A visão geográfica, associada às características sócio-econômicas das regiões em que se localizam seus pontos de vendas, fornece recursos importantes para que as empresas interfiram nos preços direta ou indiretamente, de acordo com sua estratégia de competição ou discriminação de preços.
Fonte: Mundo do Marketing
