Marketing: Neuromarketing, resultados mais eficazes ou apenas mais uma moda?

Recentemente, o ferramental neuromarketing tem recebido especial atenção das áreas de marketing, pesquisa e acadêmica. Primeiro porque é uma metodologia que promete o que os métodos tradicionais de pesquisa não conseguem entregar, ou seja, acesso ao subconsciente dos indivíduos. Segundo, porque existem evidências que levam os profissionais de marketing a crer que, se utilizando destes resultados, poderão melhor desempenhar seu trabalho ao entender o que o consumidor deseja.

Em adição, para os pesquisadores, este novo método poderia ser atraente para as empresas pelo fato de poder vir a ser mais barato e mais rápido que os métodos tradicionais de pesquisa que hoje utilizam. Através do neuromarketing, as empresas conseguiriam obter informações relevantes para o processo de desenvolvimento de um produto ou de um conceito a ser elaborado, até às peças de comunicação a serem criadas. Os consumidores forneceriam ricas informações que guiariam a criação de novos produtos e necessidades que não seriam vislumbradas de outra forma.

Isto porque este ferramental nos permite “ler” o estado não consciente ou subconsciente do indivíduo. É através da eletroencefalografia, da dilatação da pupila, do movimento do globo ocular, da temperatura da pele, da frequência cardíaca, da pressão arterial, entre outras reações, que o resultado é aferido. Hoje em dia, empresas pioneiras no seu setor já se utilizam da metodologia em conjunto com marketing de experiência, em que durante o processo investigativo o consumidor pode utilizar e vivenciar o produto ou serviço ofertados.

A partir destas sensações e descrições ajustes poderão ser feitos no produto ou serviço, no conceito ou na comunicação, até serem abortados antes do lançamento. Dá para imaginar o quanto isto é útil para empresas em que a inovação constante, ou a mudança de rota, envolve um custo elevadíssimo.

Apesar da imagem distorcida de natureza “malévola” que tem a disciplina de marketing, o real objetivo dos profissionais da área é levar o produto e serviço o mais adequado possível às necessidades dos consumidores, fazendo com que as pessoas obtenham o que desejam. Neste sentido, o neuromarketing terá papel fundamental para que o custo-benefício das empresas seja adequado na busca incansável de agradar quem consome.

Por outro lado, se compararmos o neuromarketing à febre que houve quando os profissionais de marketing “descobriram” o marketing subliminar, poderíamos imaginar que talvez seja mais um modismo e algo passageiro. Porém, ainda que assim seja, cabe a todas as áreas estudar mais profundamente o neuromarketing, pois muita coisa nova anda acontecendo no mundo e transformando as pessoas. Tal transformação está desafiando diariamente todos aqueles profissionais de marketing que querem oferecer um produto que faça diferença na vida das pessoas. Enfim, se é moda não sabemos, mas parece que neuromarketing veio para ficar.

Fonte: Mundo do Marketing

Marketing: Vendas na internet crescem 14% nos EUA

As vendas através da internet cresceram 14% nos EUA no segundo trimestre, atingindo os 37.501 milhões de dólares (cerca de 26.340 milhões de euros) entre os meses de Abril e Junho. Com este crescimento são já sete os trimestres consecutivos de crescimento do comércio online nesse mercado. Os dados da medidora de audiências ComScore foram divulgados pelo jornal espanhol Cinco Días. A ComScore revelou ainda que o número de compradores através da internet nos EUA cresceu 16%, o que significa que 70% dos internautas dos EUA fizeram pelo menos uma compra online durante esse período. Os produtos de electrónica de consumo, os equipamentos informáticos, os produtos de software e as entradas para grandes eventos registaram crescimentos superiores a 15%.

Fonte: Marketeer

Marketing: Por que a sua empresa precisa de uma política de rede social?

A rede social tem sido amplamente adotada por todos os tipos de organizações para aumentar habilidades de colaboração e reconhecimento da marca, bem como para reduzir os custos. O que não tem sido amplamente desenvolvido é a política necessária em torno do uso das redes sociais no local de trabalho.

“Não tenho ouvido sobre isso, disse Heinan Landa, CEO de consultoria e tecnologia estratégica da Optimal Networks. “Só para se ter uma idéia, existe um vago interesse nesta questão, tanto que até agora nenhum empresa nos contratou para trabalhar nisso. Minha opinião é que ela estão muito atrás sobre este assunto.”

Landa atribui isto ao fato de as companhias (especialmente as B2B) terem implementado as redes sociais relativamente há pouco tempo e com os esforços voltados ao marketing, assim, não têm dado importância ao fato de não ter uma política de mídia social no local.

A ausência de regras pode gerar falta de proteção caso algo de errado aconteça. De fato, afirma Landa, as companhias devem implantar uma política de comunicação em mídias sociais pela mesma razão que implantaram a política de uso aceitável de equipamentos da empresa: “Do ponto de vista da corporação, você precisa proteger a sua companhia da possibilidade de sofrer ações judiciais, de disseminação de informações inapropriadas ou danificadas, etc.”

A política deve ser desenvolvida para prover proteção, concordam os especialistas, mas isso deve, também, ser trabalhado para encorajar funcionários a participarem das mídias sociais e orientá-los a fazer isso de forma segura e apropriada.

“A política devidamente concebida descreve o que não pode ser feito e estabelece o que deve ser feito na perspectiva legal para proteger os ativos da companhia”, avalia Jake Wengroff, diretor global de estratégias e pesquisas da Frost & Sullivan. “Mas ela também faz o oposto, que é promover, incentivar e motivar os funcionários a buscarem esses meios de comunicação. Acho que é uma peça do quebra-cabeça que muita gente não percebe.

A Frost & Sullivan concluiu recentemente uma pesquisa sobre as políticas das organizações de redes sociais. O estudo, que será publicado ainda este ano, constatou que a maioria das empresas permitem livre acesso às mídias sociais, pelo menos para alguns funcionários. O estudo também concluiu que quanto maior a empresa, maior a probabilidade de implementar algum tipo de política de rede social.

A IBM tem mais de 25 mil empregados no Twitter, cerca de 300 mil no Linkedin e quase 200 mil no Facebook. A empresa apresentou as diretrizes de computação social em 2008.

Ethan McCarty, diretor de estratégia digital e social da IBM e coautor das diretrizes de computação social para empresas, declarou que a companhia identificou desde os primeiros dias da internet a importância de encontrar o equilíbrio entre progressividade e proteção.

“Fizemos boas escolhas como empresa logo que gerenciamos a oportunidade e o risco”, afirma McCarty. “Estas ferramentas de publicação e interação se tornaram cada vez mais onipresentes, um dos motivos para este acontecimento foi que decidimos, como empresa, adotar as regras no espírito de inovação e exploração e ver o potencial que havia nelas. Uma das coisas que precisamos fazer, porém, foi dotar a empresa de algumas proteções neste espaço, além de fornecer permissões individuais aos funcionários, proteções e orientações em como fazer isso.”

As políticas de computação social da IBM (que cresceu a partir de um documento de diretrizes dos blogs) foram escritas por um grupo com cerca 250 pessoas, selecionadas pelo seu conhecimento e participações em redes sociais. McCarty disse que o documento exigiu apenas algumas semanas de trabalho e poucas alterações depois de ser vetado pelos departamentos de recursos humanos, jurídico e alguns outros.

Este é o jeito ideal de trabalhar, disse Landa, que acrescentou que a política de computação social deve ser parte integrante das regras de qualquer organização: “para mim, é algo que não leva muito tempo e é adquirida facilmente pelo departamento de recursos humanos no manual do funcionário e deve ser apenas mais uma política agregada as demais regras.”

Isso não significa dizer que a política de rede social deva ficar trancada em uma pasta qualquer, e nunca mais ser atualizada. A natureza dessas mídias exige políticas fortes e claras, porém flexíveis. McCarty classifica essas diretrizes como um  “documento vivo”.

Fonte: Information Week

Marketing: Os jogos chegaram ao Google+

O Google+, a nova rede social do gigante da Internet, anunciou a inclusão de jogos na plataforma. Mas, sem mencionar o rival, fez questão de sublinhar que não serão tão intrusivos como em tempos foram no Facebook.

Entre os jogos que estarão disponíveis no Google+ estão o fenómeno de popularidade Angry Birds (que começou no iPhone e está agora disponível numa miríade de plataformas) e jogos da Zynga, a empresa de jogos sociais criadora do FarmVille.

No anúncio, o Google frisa que os jogos não serão intrusivos e podem ser facilmente escondidos: “Isso significa que você controla quando vê os jogos, como os joga e com quem partilha as suas experiências. Os jogos no Google+ estão lá quando os quer e desaparecem quando já não os quer”.

A precaução é provavelmente resultado do que foi a experiência de jogar no Facebook. Agora, o Facebook mostra os conteúdos partilhados pelos “amigos” do utilizador que considera mais relevantes, o que frequentemente deixa de fora os jogos. Mas em tempos era frequente os utilizadores do Facebook serem inundados com pedidos de colaboração ou informação sobre os jogos que outros estavam a jogar.

A nova funcionalidade está a ser implementada “gradualmente” e deverá estar “em breve” disponível para todos. A página de jogos ficará acessível através de um novo botão no topo do site, junto ao botão para a página de círculos de contactos.

Naquele que é mais um contra-ataque desde que o Google+ apareceu, o Facebook anunciou hoje uma nova funcionalidade para tornar os jogos mais apelativos dentro desta rede social.

As aplicações e os jogos desenvolvidos por pessoas e empresas externas ao Facebook, que optaram por usá-lo como plataforma de publicação, foi um dos factores de sucesso desta rede social, e um factor que ajudou a ultrapassar o MySpace, que permaneceu fechado.

No Facebook, um novo painel vai permitir visualizar em tempo real o uso de aplicações e jogos por “amigos”, com o objectivo de “tornar a experiência de jogar no Facebook mais social do que nunca”. A pontuação conseguida em jogos também poderá passar a fazer parte de tabelas públicas.

Fonte: Público

Inovação: Como funciona o ‘customer development’?

Como funciona o ‘customer development’?

Respondido por Yuri Gitahy, especialista em startup

Parte do trabalho do empreendedor ao definir a proposição de valor da sua startup é encontrar um bom encaixe entre o problema e a solução. Isso significa encontrar a melhor relação entre duas coisas:

1) o problema ao qual seu cliente dá mais valor, ou seja, onde a dor do cliente é mais forte.

2) a solução de menor custo que resolva esse problema, e considere que custo é uma combinação de tempo, recursos humanos e capital.

Os especialistas em gestão tradicional acreditam que esse encaixe problema/solução (e consequentemente, o produto ou serviço resultante da empresa) será confirmado e ajustado durante o plano de negócios, através de pesquisas de mercado, o que costuma custar caro e levar algum tempo. Em startups, tempo é crucial e cada dia conta para chegar a um produto que gere receita. Isso acontece porque durante a procura de uma inovação, é importante ter algo que sustente os custos da empresa sem fugir demais da proposição inicial.

Como as hipóteses sobre um produto podem mudar completamente de um dia para outro, assim que se descobre um indicativo claro que o cliente irá pagar por um produto diferente – por isso, é necessário estabelecer um novo jeito de raciocinar. O conceito de Customer Development criado por Steve Blank é uma das técnicas mais interessantes dos últimos anos para resolver esse problema. Se o empreendedor assumir desde o início que sua proposição de valor e o encaixe produto/solução são hipóteses – e como toda hipótese, precisam ser validados, revistos e renovados – é possível usar um ciclo contínuo para descobrir os pontos 1 e 2 acima.

Fonte: Exame

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