Marketing: Sete passos para encontrar o seu lugar no oceano azul digital

Seria ingênuo não admitir que competição se tornou a palavra de ordem do marketing atual. Se formos falar de internet, então, tantas são as ferramentas e possibilidades que se faz de tudo para conseguir um lugar no ciberespaço. Na tentativa de impressionar e superar as expectativas dos clientes, acabamos adotando a mania de ficar sempre de olho no que os outros estão fazendo, achando que a grama do vizinho é mais verde – como já dizia o ditado. Agora, você já parou para pensar se realmente quer se parecer com eles?

Na internet, os concorrentes estão a um clique de distância e em um cenário como este a estratégia do Oceano Azul funciona como uma boa tática. A chave é a inovação com base nos objetivos de negócio, conquistar novos horizontes no mercado através de modelos de negócio únicos. Claro, com a preocupação de identificar as potencialidades da sua empresa e trabalhar os defeitos, sem se deixar guiar pela simples comparação com o que os outros estão fazendo. É cada vez mais importante fazer diferente.

 

Afinal, não foi em vão que a dupla W. Chan Kim e Renée Mauborgne, integrante do Blue Ocean Strategy Institute na INSEAD, uma das escolas de negócios mais reconhecidas da Europa, passou mais de uma década realizando pesquisas, desbravando 120 anos de história dos negócios, até chegar a uma estratégia de marketing bem-sucedida. O resultado está no livro “A Estratégia do Oceano Azul”, que mostra como navegar em uma boa maré pode ser um benefício para as empresas.

 

Os autores dividem o mercado em dois oceanos: o vermelho, que é o espaço dominado pela concorrência acirrada, onde as regras do jogo já estão bem claras, e o azul, que são os “mares nunca dantes navegados”, onde predomina a criatividade e a mera competição é deixada de lado. Este cenário é bem comum quando falamos de web e para explorar o “mar” azul com sucesso é preciso seguir três conceitos chave: inovação com valor, uma liderança capaz de fazer a diferença e um processo claro e justo.

 

Assim, o lema é “não concorra com os rivais, torne-os irrelevantes”. E não duvide do poder que essa premissa pode exercer caso você resolva incorporá-lo à cultura digital. É muito mais gratificante nos guiarmos pela nossa capacidade de inovação e se nós mesmos não acreditarmos nisso, não espere que o vizinho acredite. Lembre-se, “quanto mais você faz benchmarking de seus competidores, mais você tende a se parecer com eles”. E enquanto ficamos fazendo comparações, mais tempo o nosso “navio” permanece como alvo de uma verdadeira tempestade sem fim.

 

Sete passos para encontrar o seu lugar no oceano azul digital

 

Existem algumas etapas básicas a serem percorridas, que podem ajudar a orientar a estratégia de marketing digital de uma empresa e estabelecer modelos de negócio inovadores.

 

1. Antes de tudo, defina o objetivo da estratégia. Quanto mais alinhado o objetivo de negócio da empresa estiver aos interesses dos usuários, mais fácil é direcionar as ações;

 

2. Faça um levantamento dos recursos necessários: quanto tempo será dedicado, quantas pessoas estarão envolvidas, quais serão os gastos;

 

3. Defina quais processos da empresa devem permanecer os mesmos apesar da mudança de estratégia e quais podem ser modificados;

 

4. Planeje a implementação da estratégia, quais serão as etapas e quais os responsáveis por cada uma delas;

 

5. Com o planejamento acima, avalie: o processo definido para a execução da estratégia é capaz de gerar uma inovação de valor? Minha empresa será capaz de atuar em um “oceano azul”?

 

6. Sendo a resposta para o item acima positiva, inicie a execução das etapas e providencie métodos de análise simultâneos ao acompanhamento do projeto;

 

7. Avalie o sucesso de cada etapa do plano de ação e providencie insumos para a melhoria contínua da estratégia após a fase de implementação.

Fonte: Administradores

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Marketing: Social Games atraem as marcas como meio de interação

Os Social Games tem atraído a atenção das marcas como oportunidade para ações de Marketing que permitem estreitar o relacionamento com os consumidores. Segundo dados da pesquisa internacional Real Games, o Brasil é o quarto mercado de gamers no mundo, com 35 milhões de usuários, que representam 76% da população ativa da internet entre 10 e 65 anos. O país fica atrás apenas da Rússia, Alemanha e Estados Unidos.

De olho neste potencial, marcas como Del Valle, Bis, Guaraná Antarctica e Surf utilizam a plataforma para chegar aos consumidores de modo diferenciado. As inserções nos Social Games como Mini Fazenda, Colheita Feliz e Café Mania são feitas para promover os produtos e explicar conceitos, usando o atrativo da questão lúdica.

Em abril de 2010, a Kraft Foods entrou no jogo Colheita Feliz, muito popular entre os usuários do Orkut, para divulgar o Mini Bis. Os jogadores receberam como presente uma semente azul e, em 48 horas, viam “nascer” uma árvore que dava como fruto o produto. A ação teve a adesão de quatro milhões de internautas, dos 20 milhões de usuários do Colheita Feliz no período.

Empresa deve entender o contexto do jogo
O conceito de Social Game surgiu na Ásia há uma década, levado para os Estados Unidos e trazido para o Brasil nos últimos dois anos. O crescimento do número de usuários está intimamente ligado ao boom das redes sociais. Segundo pesquisas realizadas pela empresa brasileira desenvolvedora de games Vostu, as opiniões dos consumidores sobre as marcas que realizam ações nos games mudam para melhor após este contato. Foi essa a intenção que a Unilever teve ao escolher a ferramenta para promover o lançamento do Surf Líquido Super Concentrado.

O produto nasceu com o mote “duas vezes mais perfume” e, para explicar este conceito, a marca realizou em maio uma ação no Colheita Feliz. A escolha do jogo está alinhada ao perfil do público-alvo do lançamento, mulheres entre 20 e 50 anos, da classe C. “Os consumidores receberam um fertilizante que era o próprio Surf. Ao ser aplicado sobre as flores, o produto permitia que elas produzissem duas vezes mais perfume. “Essa foi a maneira que encontramos para transmitir o conceito do lançamento”, afirma Yasmine Antacli, Gerente de Marketing da Surf, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Para que a iniciativa tenha sucesso, os produtos das empresas devem se inserir no contexto do jogo. Assim, é possível aumentar o grau de interação entre consumidores e marcas e um relacionamento mais natural. Planejando este tipo de contato, o Guaraná Antarctica também realizou sua primeira ação em um Social Game, o Café Mania, também do Orkut, com a participação da cantora Claudia Leitte e do ex-jogador Ronaldo.

Planejamento cuidadoso para não errar
Durante a inserção do Guaraná Antarctica no game, os consumidores deveriam recolher frutos de guaraná para fabricar os produtos do portfólio da marca, que conta com Guaraná Antarctica Zero e Guaraná Antarctica nas versões tradicional, Açaí e Ice. No total foram servidas 31 milhões de unidades de Guaraná Antarctica entre os usuários.“A ação foi utilizada para ilustrar a produção da bebida e, dessa maneira, tornar o elo entre os consumidores e a marca mais forte”, diz Sergio Esteves, Gerente de Marketing do Guaraná Antarctica, ao portal.

Outra empresa que utilizou os Social Games para se relacionar com os o seu público foi a Del Valle. A companhia entrou no jogo Mini Fazenda com o objetivo de comunicar o conceito de cuidado e carinho com a terra. A marca distribuiu no aplicativo do Orkut as “sementes do carinho”, que deveriam ser regadas com itens especiais constantemente para dar frutos em pouco tempo. Com a iniciativa, a marca da Coca-Cola pretendia transmitir uma atitude de respeito pela terra e preocupação com o meio ambiente.

Para ver resultados positivos, as marcas devem planejar com cuidado a estratégia de entrada no jogo. “As empresas precisam compreender que não podem chegar de modo invasivo neste espaço, onde quem domina é o consumidor. É necessário haver também um equilíbrio entre o conteúdo da marca e do jogo”, diz Daniel Kafie, CEO da Vostu, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Ações geram experiência emocional
As ações de Marketing dentro dos Social Games geralmente têm duração entre 24 horas e um mês. O motivo para o curto período é evitar a banalização da marca no jogo. Enquanto uma estratégia de branding deve ser mais extensa, as empresas que desejam um alto engajamento e respostas rápidas podem realizar inserções curtas.

Para impedir que o consumidor seja bombardeado de informações, as agências desenvolvedoras de games geralmente permitem a utilização de suas plataformas para apenas uma empresa por vez. Deste modo, cada marca pode interagir com os internautas sem a preocupação de outra companhia estar desviando a atenção do seu público. Essa medida também facilita a mensuração dos resultados, um desafio para as companhias.

Medir o alcance de iniciativas como esta é uma questão difícil, pois o retorno muitas vezes é intangível. Não há embolso financeiro, mas o benefício está em permanecer na memória – e no coração – dos consumidores, de maneira prazerosa, como uma lembrança de uma experiência agradável de entretenimento. Sabendo usar este novo canal de comunicação, as empresas poderão fazer parte do dia a dia dos clientes, reforçar seu posicionamento e criar um buzz favorável para as suas marcas.

Fonte: Mundo do Marketing

Empreendedorismo: Mais de dois milhões de angolanos têm um negócio novo

Pelo menos dois milhões e 300 mil cidadãos angolanos, com idades compreendidas entre 18 e 64 anos, possuem um negócio novo, mas a maioria destes voltados para o sector do comércio, avança um relatório baseado no estudo sobre empreendedorismo, denominado “Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Angola, apresentado hoje, em Luanda.

Segundo o relatório, que se refere ao ano 2010, a Taxa de Actividade Empreendedora (TEA) em Angola é elevada, porque há muita gente envolvida em negócios, mas muitos desses são negócios de necessidade, isto é, menos positivo, seria mais interessante se fosse negócios de oportunidade virados para a eficiência e inovação.

De acordo com as análises do estudo, muitos dos negócios criados têm vida efémera, pois desaparecem devido à ausência de resultados positivos e também por falta de financiamento.

O documento menciona que a taxa TEA registada no ano passado, em Angola, foi de 31,9 porcento, o que significa que aproximadamente 32 angolanos em cada 100 são novos empreendedores. Esta cifra é a quinta mais elevada entre os 59 países e territórios estudados pelo Projecto GEM em 2010.

O relatório refere ainda que o resultado obtido por Angola, sendo alto, pode ser enquadrado mais convenientemente no contexto específico de economias orientadas por factores de produção.

Por outro lado, realça que o valor médio da taxa TEA nestas economias é de 22,7 porcento, o que coloca Angola, consideravelmente, acima da média dos países em  desenvolvimento semelhante ao valor médio das taxas TEA nas economia orientadas para a eficiência e para a inovação são, respectivamente 11,7% e 5,6%, o que deixa transparecer ainda mais a magnitude do valor registado em Angola).

O GEM estima que o aumento na actividade empreendedora tenha relação com os constrangimentos económicos e financeiros que afectaram o país em 2009 e 2010, influenciados pela descida do peço do petróleo e pela crise internacional.

“ Esta conjuntura limitou a disponibilidade de investimentos do Governo e das empresas privadas, tendo contribuído para a diminuição da criação de emprego dependente. Assim, uma parte considerável da população activa viu-se na obrigação de procurar as fontes alternativas de rendimento, optando pela criação do seu negócio”, cita o relatório.

A elaboração e apresentação do relatório coube à Universidade Católica (Ucan), Banco de Fomento Angola (BFA) e pela Sociedade Portuguesa de Inovação (SPI).

O projecto GEM é o maior estudo independente de empreendedorismo realizado em todo mundo, e visa analisar a relação entre o nível de empreendedorismo e o nível de crescimento económico, bem como determinar as condições que estimulam e travam as dinâmicas empreendedoreas em cada país participante.

O GEM pode constituir uma base de análise para Angola, no qual o empreendedorismo se encontra no centro da política económica e industrial, abrangendo quer a criação de novos negócios quer o desenvolvimento de novas oportunidades de negócio em organizações já existentes.

Indicadores relacionados com aspectos macroeconómicos do empreendedorismo, recolhidos de fontes internacionais, tais como o World Economic Outlook, do Fundo Monetário Internacional (FMI), e o Global Competitiveness Report, do Fórum Económico Mundial, e por último o GEM 2010 Global Repor são igualmente outras fontes usadas para o estudo.

O projecto GEM é resultado de uma iniciativa conjunta do Babson College (EUA) e da London Business School (Reino Unido), e a primeira edição deste estudo ocorreu em 1999, tendo contado com a participação de 10 países.

Em 2005, as duas entidades transferiram o capital intelectual do GEM para a Global Entrepreneurship Research Association (GERA) – uma organização sem fins lucrativos gerida por representantes das equipas nacionais, das duas instituições fundadoras e de instituições patrocinadoras da iniciativa GEM. Em 2010, o GEM contou com a participação de 59 países, incluindo Angola, pela segunda vez.

Fonte: Angola Press

Inovação: Quanto vale o investimento em ciência, tecnologia e inovação?

“Investimos 5% do faturamento em pesquisa e desenvolvimento”; “aplicamos 1% da receita fiscal do estado em ciência e tecnologia”; “o país investe 1% de seu PIB em C&T”… Estas métricas são cada vez mais comuns e mais conhecidas no mundo da pesquisa científica e da inovação tecnológica, assim como no mundo da burocracia, do planejamento e das políticas públicas de CT&I.

Na outra ponta do esforço, métricas tais como: “publicamos 3% da produção científica mundial”; “depositamos 0,05% das patentes nos EUA”; 38% das empresas produziram inovação de produto e processo” etc, são métricas de output (resultado) igualmente frequentes e cada vez mais comuns.

Inputs e outputs vão e vêm e nos dão indicações aproximadas do quão importantes ou desimportantes estamos nos sistemas de CT&I. Acabam também sendo usados para avaliar a capacidade de desenvolvimento econômico e social: indicadores elevados dessas métricas são considerados “bons”, quase proxies de boa política, boa estratégia, bom caminho. E podem mesmo ser… ou não.

Agências de fomento, empresas, secretarias estaduais e ministérios compilam indicadores de input (esforço) que tendem cada vez mais a ser comparáveis aqui e lá fora. Isto é bom porque faz pouco tempo não tínhamos indicadores sistemáticos que permitissem aquilatar nosso esforço de pesquisa e de inovação. Nessa matéria, o Brasil avançou nos últimos 15 anos.

Não obstante os avanços, acostumamo-nos mal com indicadores típicos de esforço e outros que, no máximo, são proxies e acabam sendo usados como dados de impacto – e não o são. Impacto é uma medida diferente de resultado. Impacto é o efeito ou consequência que o resultado traz. Medi-lo não é tarefa simples, por vários motivos, sendo que um deles dificulta sobremaneira o trabalho: a atribuição da causalidade. Em outras palavras, como afirmar que o investimento em pesquisa foi mesmo responsável pelo faturamento de uma empresa, por uma inovação incremental (ou mesmo radical), pelo florescimento de um setor, pela introdução de uma política pública, pelo ganho na renda e, mais difícil ainda, pela qualidade de vida? Haja método para tanta correlação.

Um segundo desafio metodológico da mensuração de impactos é a chamada multidimensionalidade. Em breve, multidimensionalidade refere-se a mensurar impactos de mais de uma dimensão simultaneamente: econômica, social, ambiental, capacitação, político-institucional etc.. Esta é uma tendência dos métodos de avaliação em todo o mundo.

Finalmente, vale destacar um terceiro desafio, não menos importante, que é o de não ser trucidado pelos avaliados quando for mostrar os resultados do trabalho de avaliação. O antídoto, aqui, é o de fazer com que os avaliados e demais interessados participem do processo de construção do método, dando palpites, sugerindo indicadores e métricas e, sobretudo, acompanhando o trabalho para depois não dizer algo como “não era isto que deveria ter sido avaliado”, ou “como foi que vocês chegaram a esses números”. Comparado aos dois primeiros desafios, este último é mais fácil de resolver, mas jamais será totalmente superado, assim como os demais.

Em trabalhos recentes de avaliação de impactos, conduzidos pelo Grupo de Estudos sobre Organização da Pesquisa e da Inovação (Geopi)1, temos enfrentado, com ajuda de colegas de outras instituições, esses desafios metodológicos.

Dos trabalhos mais importantes destaca-se a avaliação dos programas da Fapesp. Por iniciativa do conselho administrativo da Fundação, um conjunto de estudos de impactos teve início em 2007. A ideia da Fapesp é justamente a de medir efetivamente impactos dos investimentos realizados em seus programas.

Os primeiros programas avaliados entre 2007 e 2009 foram o Pipe – que aporta recursos para pesquisadores em pequenas empresas visando finalização de desenvolvimentos tecnológicos direcionados à inovação; o Pite – que fomenta projetos de pesquisa entre empresas e instituições de ciência e tecnologia (ICTs), o Jovem Pesquisador – que estimula lideranças científicas em centros ou em temas emergentes; e o programa de Pesquisa em Políticas Públicas, cujo objetivo é o de aproximar organizações formuladoras e executoras de políticas da pesquisa acadêmica.

Estes quatro programas foram avaliados em termos de seu impacto em diferentes dimensões, usando dados secundários e primários, estes últimos baseados na construção e aplicação de questionários estruturados e dirigidos a diversos grupos envolvidos nos programas. Foram sete tipos de questionários para os quatro programas.

Os resultados da avaliação mostraram, de forma geral, impactos positivos em todas as dimensões. O trabalho, ao final, subsidiou reformulações nos programas buscando organizá-los para alcançarem maior impacto.

Os programas Pite e Pipe, por lidarem com empresas, foram avaliados, sobretudo, em seus aspectos de impacto na inovação e no fortalecimento das relações universidade empresa (Pite) e no crescimento e sucesso de pequenas empresas de base tecnológica (Pipe).

A avaliação de impactos permitiu conclusões muito interessantes, que a simples obtenção de dados de input e output não permitiria. Por exemplo, numa amostra de mais de duzentas empresas que se utilizaram de recursos financeiros do Pipe, as mais bem sucedidas em termos de geração de inovações e de crescimento do faturamento foram empresas que não estiveram incubadas, o coordenador do projeto tinha vínculo forte com a empresa (era sócio), boa parte delas eram spin-offs de outras experiências empreendedoras e não haviam sido criadas para concorrer aos recursos do Pipe. Eram também empresas que tinham mais vínculos com ICTs.

Ademais, a avaliação de custo benefício do investimento Fapesp no Pipe mostrou um retorno de cerca de 6 reais para cada real investido. São dados que permitem à Fapesp mensurar continuamente e redirecionar o programa sempre que necessário, alimentando, inclusive, os critérios de avaliação de mérito das propostas, já que a avaliação de impactos, sempre ex-post, alimenta as próximas avaliações de mérito, sempre ex-ante.

No caso do Pite, os projetos avaliados mostraram que o programa estimulou novas parcerias entre empresas e ICTs (cerca de 75% das empresas envolvidas passaram a se relacionar de forma mais intensa e frequente com ICTs). Mostrou ainda que 40% das empresas que não tinham como rotina estabelecer contato com ICTs passaram a fazê-lo, graças ao Pite. Por outro lado, o programa e seus projetos pouco alavancaram de inovação junto às empresas e as tecnologias resultantes dos projetos das pesquisas pouco foram incorporadas pelas empresas. Houve aumento de interesse por pesquisa, mas quase sempre executada nas ICTs e com baixo impacto junto ao core business das empresas envolvidas. Este ponto a Fapesp já vinha revisando quando começou a estimular o Pite na modalidade Convênio, que envolve, de forma mais efetiva, a participação das empresas na definição dos projetos e prioridades. De toda forma, a avaliação redirecionou alguns critérios do programa, de maneira a torná-lo mais efetivo em seus impactos.

A avaliação do programa Jovem Pesquisador (JP) trouxe revelações muito interessantes: a análise das variáveis utilizadas demonstrou que os JPs mais produtivos e que mais contribuíram para a criação de grupos emergentes de pesquisa foram aqueles localizados fora do eixo geográfico principal (fora de São Paulo, Campinas, Ribeirão Preto, São José dos Campos e Piracicaba) e que estavam sediados em universidades privadas. Este resultado da avaliação foi um choque e revelou um aspecto que ninguém até então conhecia: há vida inteligente fora do mainstream institucional do estado, basta estimulá-la corretamente.

Finalmente, no programa de Políticas Públicas (PP), a avaliação de impactos mostrou que 84% dos projetos levaram a inovações em políticas públicas junto a 127 municípios do estado de São Paulo, sendo que os projetos originais estavam concentrados em apenas 23 municípios. Isto revelou que os projetos, embora de âmbito municipal, tinham spillovers para outros municípios, numa proporção de mais de 5 para 1.

Passada essa fase, estamos agora trabalhando na avaliação de mais 3 programas: o primeiro(não exatamente um programa) são as bolsas de iniciação científica, mestrado e doutorado que a Instituição concedeu nos últimos 15 anos. São cerca de 60 mil bolsas que estão sendo avaliadas segundo seu impacto na trajetória profissional do bolsista e segundo seu impacto na produção técnico-científica, acadêmica e de inovação. Trata-se de um esforço que complementa outro já concluído pela Fapesp há 3 anos, sob liderança do professor Geraldo Giovanni, do Instituto de Economia, da Unicamp. Na presente avaliação está sendo empregado método quasi-experimental, comparando trajetórias de bolsistas com não bolsistas em condições semelhantes. É um esforço e tanto da Fapesp para poder planejar e melhor informar a sociedade sobre os efeitos socioeconômicos de seus investimentos.

Os outros dois programas agora sob avaliação, o Biota e o programa de Equipamentos Multiusuários, estão sendo vistos também sob metodologia quasi-experimental, com grupos de controle e de tratamento.

As experiências em curso na Fapesp mostram que as avaliações de impacto trazem informação valiosa, seja para redirecionar e apoiar o planejamento da alocação de recursos da Fundação, seja para prestar contas à sociedade dos efeitos causados pelo investimento em ciência e tecnologia. A perspectiva que a Fapesp tem no curto prazo é a de tornar essas avaliações sistemáticas, ação que deverá ser implementada em breve.

Avaliar é uma necessidade que só faz valorizar o esforço e os resultados do fomento à pesquisa e à inovação. Faz-se mais e melhor conhecendo-se os impactos do investimento.

Fonte: Com Ciência

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